TQM или оценка эффективности сотрудников. Часть 1. Принципы в основе качества

Источник: http://pscholtes.com/articles/total-quality-or-performance-appraisal-choose-one.cfm
Автор: Peter Sholtes

Многие последователи Всеобщего управления качеством (TQM), следуя примеру Эдварда Деминга, предполагают, что TQM и служебные аттестации несовместимы. Действительно, в списке Деминга «оценка эффективности, оценка заслуг и ежегодная аттестация» стоят  третьей в его «Семи смертельных болезнях». Почему же не могут сосуществовать TQM и аттестация сотрудников?

Главное, аттестация противоречит основополагающим ценностям и принципам TQM. TQM требует клиентоориетированности, системного мышления, понимания необходимости изменений, командной работы, совершенствования методов и понимания процесса личной мотивации и обучения. Именно эти требования TQM подрываются аттестацией. TQM требует понимать, контролировать и совершенствовать процессы в интересах заказчика. Служебная аттестация направлена на управление поведением человека для удовлетворенности менеджера. Эти два подхода представляют собой фундаментальный выбор для руководителей: один или другой, но не оба одновременно.


В то время как избиение TQM в последнее время стало модным в периодических изданиях для американского бизнеса, Всеобщее управление качеством живо и здорово. Такие компании, как Harley Davidson, Motorola и Xerox, которые понимают TQM, не участвуют в его избиении. Не слышно о кончине TQM и в Японии. Так что мы являемся свидетелями американского аппетита к причудам. Те, кто никогда не понимал, что качество — на первом месте, в настоящее время объявляют его мертвым.

Всеобщее качество является убедительным и простым подходом к управлению. Будучи разумно примененным, TQM, однако, коренным образом изменит способ, которым обычно менеджер думает о характере работы и цели руководства. Это фундаментальное изменение требует от руководителей отказаться от старого набора исходных посылок — старой парадигмы — и изо всех сил пытаться понять, усвоить и применить новый подход — то, что Брайан Джойнер  называет менеджментом четвертого поколения. Деминг говорит: «Требуется ни что иное, как трансформация Западного подхода к управлению». Многие менеджеры выучили риторику и научились применять инструменты TQM в своих компаниях. Но относительно немногие из них глубоко оценили, насколько иного подхода требует TQM от руководителей.

«Я верю большинству из того, чему учит Деминг», – обычно слышно от руководителей. «Я согласен с десятью или двенадцатью из его четырнадцати пунктов». В то время как присоединение к десяти или двенадцати все же лучше, чем ничего, эти менеджеры не видят, что все четырнадцать пунктов взаимозависимы, как единое целое. Если вы вытащите одну строчку в этом гобелене, он распустится. Что люди отвергают у Деминга? Обычно, это пункт 12: «Устраните барьеры, которые отнимают у сотрудников их право на гордость за свою работу. Это означает, в частности, отмену ежегодного рейтинга заслуг и управления по целям. Обязанности управленцев должны быть перенесены с количественных на качественные показатели».

Среди смертельных болезней Деминга указано: «… оценка производительности, оценка заслуг или ежегодная аттестация». Почему же аттестация, которая часто приводит к некоторому повышению заработной платы или иного вознаграждения, находится в запрещенном списке Деминга? Почему в проверенной временем американской деловой практике она рассматривается как несовместимая с всеобщим качеством? И если предприятия не проводят оценки результатов работы сотрудников, что они должны делать, а?

Принципы в основе качества

В основе качества есть принципы, которые создают основу для новой философии и, косвенно, служат основанием для отказа от аттестации. Вот эти принципы, извлеченные из учения Деминга и других основоположников Всеобщего качества:

Принцип 1

Клиенты и их потребности формируют нашу организацию и ее работу, а не наоборот.

  • Мы должны знать свой бизнес и кто наши клиенты.
  • Мы должны знать потребности и интересы наших клиентов. Мы должны понять, что они испытывают, когда они применяются наши продукты и услуги.
  • Наше глубокое понимание наших клиентов управляет разработкой наших продуктов и услуг. Последовательная модернизация и улучшение — также ответы на требования клиента.
  • Наши решения, планы и улучшения, которые мы должны ввести, определяются преимуществами, которые будут доступны нашим клиентам.

Принцип 2

Качество продукции и услуг определяется качеством системы, процессов и методов.

  • Потребности клиентов следует понимать с точки зрения систем, процессов, материалов, оборудования и методов, необходимых для выполнения того, что клиентам нужно, как и когда им это необходимо.
  • Мы должны так надежно выстроить качество в системе, что контроль конечного продукта уже не требуется.
  • Увещевания, угрозы, поддержание бодрости духа, награды и наказания не имеют отношения к производству качественных товаров и услуг.
  • Более 95 процентов наших проблем качества получены из системы. Если каждый сотрудник и менеджер станет лучшим, мы ликвидируем лишь незначительную часть существующих проблем качества.
  • Усилия по улучшениям должны быть направлены на систему, процессы и методы, а не на отдельных работников. Эти усилия, направленные на улучшение внимательности, аккуратности, скорости и т.д. отдельных работников, без изменения системы, процессов и методов представляют собой лишь маломощные стратегии с незначительным краткосрочным результатом.
  • Руководители должны понимать свои системы, процессы и методы, с точки зрения возможностей и вариативности. Данные, собранные об изменении систем и процессов с течением времени, помогут лидерам понять особенности выполнения работы в своей организации. Когда менеджеры не понимают изменений, присущих их системам и процессам, они делают себя уязвимыми для некоторых серьезных проблем:
  • Они упускают тенденции, где тенденции имеются.
  • Они видят тенденции там, где их нет.
  • Они объясняют работникам — индивидуально или коллективно — проблемы, которые присущи системе, и это будет продолжаться независимо от того, как сотрудники делают свою работу.
  • Они не поймут результаты прошлой деятельности и не будут иметь возможности предсказывать будущие результаты.

Принцип 3

Качество находится в фокусе всепоглощающего внимания организации.

  • В новой эпохе конкурентоспособности, конкурентная стратегия базируется на качестве. Как описано выше, это качество определяется требованиями заказчика и являются частью системы.
  • Планы организации и решения начинаются и заканчиваются с качеством. Каждый аспект бизнеса понимается через его вклад в качество. Организации стремятся сократить расходы, повысить производительность, снизить цены, или увеличить долю рынка. Но если они делают это без первоначального обеспечения требуемого клиенту качества на производимые продукцию/услуги и свои системы, процессы и методы, они обеспечивают лишь краткосрочные выгоды, а не долгосрочное выживание и процветание. Это, действительно, история упадка многих американских предприятий. Качество должно стать стратегией интеграции экономики США, если она хочет восстановить свое господство на мировом рынке.

Принцип 4

Организация добивается качества освоением методов улучшения.

  • Недостаточно знать, как улучшать. Прибыль уйдет тем, кто научился улучшать быстрее, чем их конкуренты.
  • Потребности в улучшении так широки и постоянны, что каждый человек в организации должен знать методику оздоровления и быть вовлечен в усилия по улучшению.
  • Мы должны понять разницу между улучшениями и изменениями. Мы также должны понять разницу между улучшением и заменой. Мы должны учиться, чтобы начать с того, что мы есть, и использовать логику и данные, чтобы понять и улучшить себя.
  • Улучшение, в конечном счете, произойдет лишь тогда, когда глубинные причины проблем системы были выявлены и устранены. Например, улучшение Чернобыльской АЭС включает в себя больше, чем очистку и ремонтно-восстановительные работы на месте аварии. Она должна включать решения в области политики, практики и технологий в российской ядерной энергетике, которые вызвали аварию на Чернобыльской АЭС и могут привести к другим стихийным бедствиям, как это. Когда мы довольны нахождением виновных людей, мы никогда не будем искать системные причины, и проблема будет, вероятно, повторяться снова с новыми виновниками.

Принцип 5

Организация, обеспечивающая качество, направляет и фокусирует свою энергию.

  • Лидеры должны сформулировать и довести до сведения сотрудников организации четкую и постоянную цель, миссию, ценности, философию. Сказать всем «кто мы, что мы делаем, как мы это делаем» и «какое наследство мы оставим для тех, кто следует за нами».
  • Операции, задачи и методы повседневной работы больше не рассматривается как вид искусства. Единственный верный способ: любые повторяющиеся задачи устанавливаются в качестве стандартных. Это документально закрепляют и обучают всех делать эту работу только так. Попытки найти лучший метод предпринимаются вне повседневной деятельности.
  • Мы используем данные для выявления наиболее важных бизнес-задач и улучшения приоритетов. Из всего, чем стоит заняться, мы выбираем лишь несколько приоритетов и доводим их до конца. Мы стремимся к полному решению только важных проблем, а не к быстрому решению многих.

Принцип 6

Существует новая парадигма лидерства. Менеджеры должны сформулировать, что значит руководить.

  • Лидеры должны иметь точку зрения клиента.
  • Лидеры должны иметь системную точку зрения.
  • Лидеры должны иметь статистическую точку зрения.
  • Лидеры должны иметь точку зрения работника.


Похожие статьи:

  1. Теория ограничений систем + Система менеджмента качества
  2. Первое место за Россией.Теперь и в области менеджмента качества
  3. Повышение эффективности управления. На что делать ставки?
  4. Повышение эффективности управления

Источник: http://www.tocpeople.com/2012/08/tqm/

Читать комменты и комментировать

Добавить комментарий / отзыв



Защитный код
Обновить

TQM или оценка эффективности сотрудников. Часть 1. Принципы в основе качества | | 2012-08-21 12:55:00 | | Статьи о маркетинге | | Источник: http://pscholtes.com/articles/total-quality-or-performance-appraisal-choose-one.cfmАвтор: Peter SholtesМногие последователи Всеобщего управления качеством (TQM), следуя примеру Эдварда | РэдЛайн, создание сайта, заказать сайт, разработка сайтов, реклама в Интернете, продвижение, маркетинговые исследования, дизайн студия, веб дизайн, раскрутка сайта, создать сайт компании, сделать сайт, создание сайтов, изготовление сайта, обслуживание сайтов, изготовление сайтов, заказать интернет сайт, создать сайт, изготовить сайт, разработка сайта, web студия, создание веб сайта, поддержка сайта, сайт на заказ, сопровождение сайта, дизайн сайта, сайт под ключ, заказ сайта, реклама сайта, хостинг, регистрация доменов, хабаровск, краснодар, москва, комсомольск |
 
Поделиться с друзьями: