Михаил Магрилов: Мы запускаем 7 масштабных проектов для повышения операционной эффективности

Михаил Магрилов: Мы запускаем 7 масштабных проектов для повышения операционной эффективности

Как планируется повышать операционную эффективность "Ростелекома", как изменится организационная структура компании, каковы перспективы национального оператора на рынке мобильных услуг и ШПД — об этом вице-президент "Ростелекома" по стратегии и операционной эффективности Михаил Магрилов рассказал в интервью ТАСС-Телеком

Фото: Яна Плехова

Фото: Яна Плехова

  • Фото: Яна Плехова
  • Фото: Яна Плехова
  • Фото: Яна Плехова
  • Фото: Яна Плехова
  • Фото: Яна Плехова
  • Фото: Яна Плехова
  • Фото: Яна Плехова
  • Фото: Яна Плехова

– Каковы ваши первые впечатления от работы в "Ростелекоме"? Насколько, по Вашему мнению, компания сейчас нуждается в повышении операционной эффективности?

– В своей предыдущей жизни консультанта, в том числе работая в PwC, я в течение 10 лет неоднократно работал и с "Ростелекомом" и, ранее, с Макрорегиональными компаниями "Связьинвеста". Когда я пришел в "Ростелеком", я уже знал и президента компании Александра Провоторова, и многих его замов. Нужно отметить, что коллектив в основном молодой и дружелюбный. Все стараются работать кооперативно, на общий результат.

Системная работа по повышению операционной эффективности объединенному "Ростелекому" необходима. Большой объем работы связан с объединением, после которого компания выросла до 180 тысяч человек (у конкурентов из "большой тройки" 20 – 30 тыс.). Мы унаследовали дорогую в обслуживании и некачественную в части потребительских характеристик медную инфраструктуру, неэффективные каналы продаж и обслуживания, "зоопарк" технологий и информационных систем и 8 разных культур и моделей управления. 

– Используете ли вы опыт, полученный во время работы в международной компании? Какие зарубежные практики могут пойти на пользу “Ростелекому”?

– Опыт, конечно, использую. Все то, что я раньше делал для различных российских и зарубежных операторов как консультант, я, наконец, могу реализовать в одной компании одновременно, спокойно и не распыляясь.

Я бы здесь отметил два аспекта – опыт в том, "что делать" и "как делать". Что касается контента – за эти годы я сделал много проектов по сокращению затрат, орг. дизайну, коммерческим процессам, CAPEX. В разных странах и с разными операторами, собственно только этим и занимался. Конечно, я буду использовать этот опыт, опыт успешных проектов, допущенных ошибок, знание сравнительных характеристик других операторов по сравнению с "Ростелекомом". 

Но не менее важно "как делать". В Ростелекоме мы создали департамент Операционной эффективности, и я набираю туда лучших операционных консультантов по телекому, которых могу найти в России. С несколькими из них я раньше работал в PwC, другие приходят к нам из BCG, А.T. Kearney, Bain, Deloitte, всего будет около 20 человек. Мы строим специализированную практику внутреннего консалтинга по подобию DT Consulting в Германии и BT Advise в Великобритании. Инсорсинг "консалтинговой модели" в случае "Ростелекома" оправдан – нам предстоит реализовать ряд масштабных проектов в течение нескольких лет.

– Отличаются ли как-то зарубежные телекоммуникационные компании от российских? В том числе и в плане управления?

– Если сравнивать российских операторов с иностранными, то на первый взгляд все очень схоже – продукты, реклама, сегментация, баланс каналов продаж. Из отличий – сравнительная незрелость отдельных рынков, на которых присутствуют операторы – например, ШПД и IPTV. Еще – российские геотипы, или проще говоря, расстояния – особенно в Сибири и на Дальнем Востоке. Это влияет на затраты, на прибыльность, на технологические и ИТ решения, а также на модель управления и мотивации. В стране, где  подчиненные сидят в сотнях километров от руководителей, требуется иной подход к контролю и мотивации.

– Есть ли у вас идеи, как преодолеть эту проблему расстояний?

– Из двух способов управлять большой компанией – посредствам информационных систем и людей – за границей в основном используют первое, а в России второе. В нашем случае, помимо 180 тысяч человек во всех субъектах РФ, объединенный "Ростелеком" унаследовал еще и 5 уровней управления: корпоративный центр, дирекции макрорегиональных филиалов, областные филиалы, а также межрайонные и районные узлы связи. И все это – административно-управленческий персонал. 

Настолько многоуровневая структура не нормальна даже для такой большой страны, как Россия. Как показывает мировая практика, уровней управления  должно быть максимум три, а в перспективе два. И одна из инициатив в рамках сокращения АУП "Ростелекома" – это как раз уход от двух лишних уровней – межрайонных и районных узлов связи. 

Важную роль при решении проблемы расстояний играют информационные системы.   Поэтому,  первостепенная задача здесь – внедрить единые системы (ERP, технический учет, CRM и так далее) по всей стране. По мере того мы становимся более эффективными с точки зрения информационных систем, мы можем беспрепятственно сокращать и лишние уровни управленцев.

– Расскажите, пожалуйста, как будет меняться модель управления компанией? Как планируется уйти от дублирования функций в бывших МРК /межрегиональных компаниях/ и "маленьком" Ростелекоме?

– После объединения мы столкнулись с ситуацией  задвоенности уровней принятия решений. МРК были самостоятельными юридическими лицами в течение 10 лет, у них были отстроенные процессы принятия бизнес решений – в Петербурге, Краснодаре, Новосибирске и т. д. Одновременно с этим "маленький" "Ростелеком" до объединения был очень централизованной организацией, все решения принимались в Москве. После объединения 8 компаний Макрорегиональные филиалы (МРФ) продолжили с той же тщательностью отрабатывать бизнес вопросы, но только теперь они не внедрялись, а отправлялись на второй круг проработки в Корпоративный центр (КЦ) в Москву. Сейчас в  рамках корректировки орг. структуры КЦ и проекта по сокращению административно-управленческого персонала (АУП) МРФ мы четко разграничиваем ответственность КЦ и МРФ – никакой двойной проработки вопросов не должно остаться.

Другие примеры задвоения – это горизонтальное дублирование бывших подразделений МРК и филиалов "маленького" "Ростелекома" в регионах, включая дублирование АУП, инфраструктуры продаж и обслуживания юридических лиц, эксплуатации сетей. Все эти неэффективности будут окончательно устранены уже в 2013 году в рамках инициатив по сокращению АУП МРФ, реформирования собственного ритейла и оптимизации затрат на обслуживание сети.

– Расскажите немного подробнее о том, какие меры будут предприниматься?

– Мы реализуем ряд проектов по повышению операционной эффективности. Один из них, как я уже упомянул, имеет целью создание обновленной орг. структуры Корпоративного центра, МРФ и региональных филиалов, а также предусматривает нормирование численности АУП компании. Вопрос о том, сколько нужно управленцев больше не будет подниматься – после сокращения мы привяжем численность АУП к объективным бизнес показателям: выручке, линиям, транзакциям, количеству продавцов и сотрудников технического блока.

Надеюсь, что уже к Новому году мы закончим с новой орг. структурой корпоративного центра. Будет меньше департаментов (около 60), меньше отделов, но при этом КЦ заберет на себя большее количество централизованных функций из МРФ, выровнявшись в этом с конкурентами. Одновременно планируем, что численность АУП МРФ и РФ в масштабах всего "Ростелекома" сократится на 20%. Подчеркиваю, речь идет именно об административно-управленческом персонале, численность которого составляет 17% от общего числа сотрудников компании.

– С этими сотрудниками ведется какая-то работа? Их предупредили?

– У нас есть четкое разделение полномочий, и есть HR-директор, который управляет этим вопросом. 

– В течение какого периода планируется провести сокращения?

– В течение 2013 года.

– А какие конкретно департаменты планируется ликвидировать?

– Пока работа не завершена, рано оглашать список конкретных департаментов, но могу ответить на примере своей вертикали. В Корпоративном центре у меня есть два департамента: операционной эффективности и стратегии. В каждом МРФ у них было "продолжение" в виде департаментов внутреннего контроля и риск-менеджмента. Мы посмотрели на функционал и уменьшили департаменты в МРФ до отделов вместе с численностью. Очевидно, что все вопросы, связанные со стратегией и операционной эффективностью – это централизованные вопросы. 

По такому же принципу мы будем действовать и дальше: централизация и экономия на масштабе в части стратегического и методологического функционала. Сокращение вертикальных и горизонтальных задвоений и лишних уровней управления, сокращение бизнес-бесполезных подразделений на всех уровнях, выравнивание и нормирование численности от объективных показателей загрузки по всей стране.

– А куда планируется направить сэкономленные средства?

– В идеальном мире мы бы использовали экономию для поднятия прибыльности компании. В реальности же сэкономленный ФОТ пойдет на найм активных продавцов, клиентских менеджеров и инсталляторов в тех регионах, где их не хватает и мы проигрываем конкурентную борьбу. Примеры других направлений – это найм сотрудников в регионы мобильных стартапов, на проект "Сочи-2014". 

– Недавно Вы выступили с предложением новой программы по управлению рисками. Расскажите, в чем ее суть.

– Это программа на 2013 год, я буду выносить ее на совет директоров в конце декабря. Чем она будет отличаться от предыдущей? Я считаю неправильным заниматься тридцатью рисками одновременно. Это потеря времени для риск-менеджеров и для всей компании. Считаю, что нужно концентрироваться на 10-12 основных рисках и ими честно заниматься. В первую пятерку входят такие риски как недополучение выручки в сегменте B2C из-за роста конкуренции, снижение доходов от голосового бизнеса из-за мобильного и IP замещения, отсутствие ожидаемой отдачи от реализации инвестиционных проектов.

Из других отличий – подход к оценке рисков. Так, эффект от риска, связанного с ростом конкуренции, до сих пор считался как план-факт отклонение по статье соответствующих доходов компании. Если же мы хотим увидеть реальный эффект риска, нужно посмотреть на то, как он реализуется там, где у нас проблемы – в крупных городах, иначе имеем "среднюю температуру по больнице". Третья вещь – это меры реагирования на риски. У нас не будет 10-12 процессных мер реагирования на каждый риск, их будет гораздо меньше, но все они будут проектными. 

– Каким образом эта программа должна будет мотивировать менеджмент?

– Речь идет о том, чтобы закрывать риски не текущей процессной, операционной деятельностью, а точечными конечными проектами. У проекта есть срок, результат, ответственный, критерии оценки. Примеры: процессная мера – "повышать лояльность клиентов", проектная мера – "сократить срок подключения до 2 дней". Все проектные меры реагирования на риски не просто "повиснут в воздухе", а будут сопровождены КПЭ и появятся в программе мотивации топ менеджмента. В результате, существенная часть годового бонуса руководителей компании (до 30%) с 2013 года будет зависеть от реализации таких точечных оптимизационных проектов.

– Планируется ли принятие опционной программы для топ-менеджмента "Ростелекома"?

– В "Ростелекоме" уже действует опционная программа для менеджмента. Она стартовала летом 2010 года, когда был запущен опционный план на обыкновенные акции для менеджеров, задействованных в процессе масштабной реорганизации компании. Через год летом 2011 года программа была расширена за счет включения в нее дополнительного плана на привилегированные акции. Это было сделано для того, чтобы стимулировать топ-менеджеров вновь пришедших в компанию. Сейчас мы обсуждаем возможности ее дальнейшего развития.

В целом я уверен, что долгосрочная программа материального стимулирования для крупной компании абсолютно необходима. Она помогает делать две вещи: удерживать топ-менеджеров высокого класса, и, что еще более важно, она позволяет синхронизировать цели и задачи бизнеса и цели и задачи топ-менеджеров. Без такой программы цели и задачи топ-менеджмента любой компании будут сосредоточены на горизонте в 12 месяцев. В теории, если есть желание показать немного больше выручки или чуть меньше затрат в отдельно взятом году, то есть масса способов это сделать. Часть из них связаны с учетом, другие могут негативно повлиять на будущие темпы роста и прибыльность компании в следующем году, и через один. А вот на горизонте трех лет что-то "прикрутить" уже невозможно, можно только работать на благо компании. 

– В какой последовательности и каких объемах должны выплачиваться эти деньги?

– Прежде всего, программа долгосрочного стимулирования не должна давать возможности забрать большую часть денег через год – это должна быть "отложенная" схема получения вознаграждения. В идеале что-то вроде 20%-30%-50%, последняя выплата должна быть в любом случае самой большой. То есть, ты мотивирован дождаться выплаты, показав лучшие результаты на трехлетнем горизонте.

И еще одна вещь: я считаю, что неправильно привязывать программу долгосрочного стимулирования к стоимости акций. В России стоимость акций пока слишком зависит от внешних факторов. На мой взгляд, подобная программа для российской компании должна базироваться на очень простых, хорошо и однозначно измеряемых показателях, таких как выручка от профильной деятельности и OIBDA %. Если топ-менеджмент способен достичь в этих условиях амбициозных результатов, он получает деньги.

– Когда эта программа может быть запущена?

– Было бы здорово, если бы мы смогли запустить программу в обновленном виде с 2013 года. Нужно время, чтобы ее разработать и согласовать. Если не с января, то со второго квартала, я надеюсь, у нас получится.

– В прессе прошла информация, что "Ростелеком" не исключает сокращения объемов инвестпрограммы. Действительно ли это так?

– Инвестпрограмма у нас должна соответствовать стратегии, которая сейчас рассчитана до 2015 года. В стратегии говорится, что соотношение CAPEX к выручке на горизонте до 2015 года должно составлять в среднем 20%. В 2012 году у нас CAPEX был больше, этот "всплеск" характерен для любого традиционного оператора, в том числе и для многих зарубежных компаний. В какой-то момент возникает пик потребности в инвестициях: в нашем случае это одновременные затраты на ШПД, развитие "облачного" бизнеса и выход в мобильный сегмент – все в соответствии со стратегией компании 2011 - 2015. После периода пикового CAPEX в 2013 году мы выходим на уровень в 20%. 

– ВЦИОМ недавно опубликовал исследование, согласно которому российские абоненты готовы к приходу новых игроков на рынок мобильной связи. Когда "Ростелеком" сможет реально конкурировать с "большой тройкой" в этом сегменте?

– Можно говорить о "Ростелекоме" как о будущем федеральном операторе, а можно говорить как об операторе, который уже сегодня присутствует более чем в трети российских регионов. В этих областях мы успешно конкурируем с конкурентами. Абонентская база растет впервые за несколько лет. Мобильные "дочки" переведены на единый бренд. Что касается доли рынка, то мы ее на сегодняшний день сохраняем. Каждая из компаний в отдельности до объединения с "Ростелекомом" падала в своем регионе, сейчас доля рынка "стоит".

В следующем году мы выходим в 5 новых регионов по 3G, это самые важные из тех регионов, где мы не были пока представлены. По большому счету, это делает нас федеральным оператором уже с конца 2013 года. Ведь речь о таких регионах, как Москва и область, Санкт-Петербург и область, Краснодар, Новосибирск, Самара.

– Что станет конкурентным преимуществом "Ростелекома" на мобильном рынке?

– Важно, что "Ростелеком" строит 3G, возможно, не слишком быстро, но качественно. Мы подводим оптоволокно к базовым станциям, что должно существенно повлиять на качество связи и скорость передачи данных. Это одна из вещей, на которую мы рассчитываем с точки зрения получения абонентов наших конкурентов, значительная часть БТС которых строилась на "радиорелейках". Мы верим, что по результатам 2013 года тренд развернется не только по абонентской базе, но и по доле рынка. То есть мы начнем забирать долю рынка у наших конкурентов.

– Каковы ваши планы по развитию сетей LTE?

– В LTE мы точечно начинаем стройку в 2013 году. 

– Что вы будете делать с вашей инвестпрограммой с точки зрения ее эффективности и возврата инвестиций?

– Мы сейчас один за другим запускаем 7 масштабных проектов, связанных с повышением операционной эффективности компании. Про один из них я уже рассказал – это сокращения АУП минимум на 20% и сопутствующая этому корректировка орг. структуры компании. Второй проект связан с оптимизацией и нормированием затрат на обслуживание сети, третий – с эффективностью аутсорсинга, четвертый – с прозрачностью управленческого и бизнес учета, а еще два – должны повысить эффективность продаж и обслуживания и снизить отток в сегментах B2C и B2B. 

Последний проект призван повысить эффективность инвестиций компании. Цели этого проекта звучат так: существенно увеличить возврат на инвестиции (ROIC) компании; выровнять стоимость строительства между МРФ и при необходимости привести ее к рынку. Основные результаты: стройка осуществляется по всей стране с использованием оптимальной технологии и комплектации. Осуществляется мониторинг всех коммерческих объектов капитального строительства в части доходов и OPEX, вводится ответственность за достижение параметров, заявленных в инвестиционных кейсах. Затраты на стройку регулярно должны сверяться с рынком, не превышают среднерыночный уровень.

– Как вы собираетесь этого добиться?

– CAPEX – тема комплексная, есть порядка 20 направлений, которыми мы будем заниматься в этом проекте. Среди них: анализ кейсов совместного использования сетевой инфраструктуры с другими операторами; перемещение незадействованных портов в районы с неудовлетворенным спросом; создание модели, увязывающей прогнозный рост потребности со стороны клиентов с ростом пропускной способности транспортной сети; стандартизация технических решений и нормирование удельной стоимости строительства объектов сети; бенчмаркинг с другими операторами и многое другое.

В планах также реализация закупочных стратегий в разрезе крупных закупочных категорий – программы действий, направленные на получение у поставщиков лучшей цены. Планируется также оптимизация числа посредников и интеграторов, которые на нас работают, и внедрение системы по-проектного постинвестиционного мониторинга.

Помимо всего прочего, необходимо также выровнять мотивацию коммерческих и технических служб. Теперь качество принятых объектов – это также и ответственность коммерсантов. В такой же степени, как выручка станет показателем эффективности сотрудников технического блока. Одним словом, CAPEXом мы планируем заниматься серьезно и всесторонне. Уверен, опыт в консалтинге поможет здесь как мне, так и моим сотрудникам.

 

 Ксения Рассыпнова

 Фото — Яна Плехова


Источник: http://tasstelecom.ru/interview/one/3037

Читать комменты и комментировать

Добавить комментарий / отзыв



Защитный код
Обновить

Михаил Магрилов: Мы запускаем 7 масштабных проектов для повышения операционной эффективности | | 2012-12-10 00:00:00 | | Связь и телекоммуникации | | Как планируется повышать операционную эффективность Ростелекома, как изменится организационная структура компании, каковы перспективы национального оператора на рынке мобильных услуг и ШПД — об этом | РэдЛайн, создание сайта, заказать сайт, разработка сайтов, реклама в Интернете, продвижение, маркетинговые исследования, дизайн студия, веб дизайн, раскрутка сайта, создать сайт компании, сделать сайт, создание сайтов, изготовление сайта, обслуживание сайтов, изготовление сайтов, заказать интернет сайт, создать сайт, изготовить сайт, разработка сайта, web студия, создание веб сайта, поддержка сайта, сайт на заказ, сопровождение сайта, дизайн сайта, сайт под ключ, заказ сайта, реклама сайта, хостинг, регистрация доменов, хабаровск, краснодар, москва, комсомольск |
 
Поделиться с друзьями: