Как освободить менеджеров по продажам для продаж

Большинство менеджеров по продажам  тратят менее половины рабочего времени непосредственно на процесс продаж. Поговорим о том, как компании могут трансформировать процесс продаж, чтобы позволить менеджерам  сконцентрироваться на их основной работе.

Вот ситуация, которая многим покажется знакомой. Менеджеры по продажам в крупной международной компании, которые специализируются на телефонных продажах, тратят 75% рабочего времени вдали от телефонной трубки - они продвигают застопорившиеся сделки, ищут информацию, чтобы ответить клиентам, и на скорую руку сочиняют каждый раз новое предложения даже для самого простого запроса. Высоко оплачиваемые менеджеры «в поле» тратят 45% рабочего времени на поддержку сделки внутри компании и продвижение сделок на новый уровень. Разработка стандартных предложений требует консилиума из 7 персон, а менеджер «в поле» часто тратит до 3 недель на то, чтобы получить в своей компании разрешение на специальную цену. Эта модель «эффективной» работы достигает кульминации, когда компания тянет с запуском нового продукта, провалив все сроки по выдвижению предложения для первых клиентов.

Это - тревожный звонок, в котором так нуждалась данная компания. В течение двух лет они работали над тем, чтобы поставить на поток операции по продажам во всех филиалах, создавая «заводы продаж», которые оказывали поддержку менеджерам по продажам и обладали понятными всем компетенцией и правилами работы, вели сделку от лица менеджеров. Внутренние процессы были стандартизированы и упрощены, внедрена охватывающая все подразделения система управления. Поскольку не все компании могли успешно выполнить эти сложные и затратные по времени задачи, награда за результаты работы досталась тем, кто не побоялся трудностей. Когда программа была выведена из рамок страны, в некоторых случаях эффект ощущался уже через четыре месяца: менеджеры по продажам выделяли на 15% больше времени для продаж, переход предложений в сделку выросли на 5%, а время, необходимое на внутренние согласования сократилось на 20%.

Мы считаем такие результаты типичными для больших компаний, хотя некоторые сталкиваются с проблемами: процесс продаж остается огромным источником неуправляемых затрат, что значительно уменьшает ресурсы для роста и изменений.

Изменить процесс, чтобы расти

Ведущий принцип увеличения любых продаж - сделать максимальным то время, которое тратится непосредственно на продажи и выстраивание отношений. Кажется, что это очевидно, но важно всегда держать эту информацию в голове, когда желание повысить эффективность наталкивается на возрастающую сложность. Компании должны оценить масштаб и размах операций, которые совершаются при продажах, а затем повышать эффективность всего процесса продаж.

Оценить проблемы и возможности

Как правило, компании сводят свое понимание процесса продаж к таким составляющим, как формирование сделки, выставление цены и проверка кредитоспособности. При более широком взгляде видно, что функциональная поддержка процесса продаж тесно взаимосвязана с этими понятиями. Процесс продаж действительно начинается с непосредственно связанных с ним операций - тех, без которых сделка невозможна, но также включает действия людей, которые напрямую работают с продажами, но привязаны к конкретной операции, такие как финансы, IT-поддержка, управление персоналом. К тому же, существуют проекты, которые делают продажи возможными, так же как стратегия и составление отчетов по вознаграждению по сделке, анализу покрытия рынка и территориальному планированию. Все это требует времени у сотрудников, которые не только напрямую вовлечены в процесс, но также (когда они управляются не эффективно) и менеджеров по продажам. На самом деле, многие руководители высшего звена пребывают в состоянии шока, когда оценивают реальные масштабы торговых операций.  Даже в образцово управляемой организации стоимость торговых операций, как правило, размазана по цене и заложена в скрытые бюджеты.

Формирование всеобъемлющего взгляда на процесс продаж критично для определения возможности освободить время менеджеров по продажам, чтобы они смогли сконцентрироваться на реальных продажах, а также для исключения дублирования действий. Один из способов - определить, где процесс  дает сбой, изучая по очереди все его ступени от квалификации запроса до заключения сделки. Когда процесс продаж изображен в виде карты, можно создавать стандарты принятия решений, постоянно помня о том, как действие на одном шаге влияет на последующие.

Мы узнали, что многие компании бьются над результатами подобного анализа, который показывает, насколько неэффективен на самом деле их процесс продаж. Например, когда одна логистическая компания получила обратную связь после своего недавнего спада, обнаружилось, что менеджеры по продажам тратят только 35% своего рабочего дня на продажи, так как их слишком часто отвлекает посторонняя деятельность вроде контроля системы выставления счетов, решения «горящих» проблем и внутренних коммуникаций.

Оптимизировать внутренний процесс продаж

Когда определены возможности для улучшения процесса продаж, важно принять и внедрить решения, которые будут решать комплекс проблем. Рассмотрим, что произошло в компании, которая делала все для того, чтобы максимально урезать время на каждом шаге в процессе продаж. Несмотря на то, что она прилежно улучшала каждый из них в течение нескольких лет, время всего цикла сделки заметно ухудшилось, и недовольные клиенты начали уходить. Выяснилось, что, хотя компания оптимизировала каждую стадию процесса отдельно, недостатки управления процессом в целом привели к чудовищному разрыву между ними. Было измерено время, которое сотрудники тратили на обработку данных,  и выяснилось, что для того, чтобы ускорить процесс передачи информации, сотрудники часто предоставляли неполную или непроверенную информацию, что в дальнейшем приводило к задержкам и необходимости переделывать документы.  Время на обработку запроса удвоилось, хотя каждый из шагов по отдельности занимал гораздо меньше времени.

Компания начала транформацию бэк-офиса до того, как потеряла кого-либо из основных клиентов. Для начала требовалось организовать консультационный совет по перестройке бизнес-процессов, который пройдет по каждому шагу процесса, чтобы увидеть, где происходят задержки. Вскоре было обнаружено, что сделки, приносившие только 20% прибыли, занимали 80% времени работы во всех процессах продаж компании. Решением стала сегментация сделок по трем группам, основанным по принципу ценности и сложности заказов - простые, средние и сложные. Внутри каждой группы были изучены процессы, чтобы удалить их них ненужные шаги, например, компания исключила необходимость  возвращаться обратно по всему процессу, когда произошло изменение цены. Человеческие ресурсы были освобождены от большого количества работы на простых сделках, и могли быть перекинуты на более сложные и ценные для компании, которые требовали индивидуального подхода и более активного ведения. Консультационный совет получал обратную связь по каждому своему шагу. Хотя новая модель требовала от клиентов изменения и их внутренних процессов, они быстро сделали это, увидев очевидные преимущества.

Новая система сократила время, требуемое на заключение сделки, на месяцы, недели, дни в зависимости от сложности сделки, обеспечивая обслуживание на высоком уровне.  Устранение ненужных шагов сократило стоимость операций по продажам на 15%. Каждый потребитель услуг мог снизить на 25% ресурсы, выделяемые для взаимодействия с предоставляющей сервис компанией.

Сделать это возможным


Изменить процесс продаж не просто. Во-первых, сотрудники компании испытывают естественное отвращение к изменениям в продажах, и руководителям нужно преодолеть их страх того, что прибыль компании снизится. Во-вторых, топ-менеджеры из сфер, не связанных с продажами напрямую, например, финансов, должны работать вместе, чтобы заметить и создать возможности для улучшения. В-третьих, успешные изменения требуют поддержи от  всего руководства компании: кто-то должен заставить их собраться, поделиться информацией и быть готовыми к обсуждению того, что плохо работает. Руководитель компании должен вознестись над внутренней политикой и увидеть полную картину происходящего, концентрируясь на лучших решениях и основываясь на прошлом опыте.

К тому же, могут понадобиться новые мощности и талантливые сотрудники, так как удачная трансформация изменит глобальные бизнес-процессы и пути взаимодействия групп стейкхолдеров: от покупателей до основного и бэк- офисов. Например, когда одна компания по производству упаковки провела перестройку процесса продаж в своем латиноамериканском подразделении, она сделала централизованными и оптимизировала многие действия (например, проверку кредитных рисков и заказ сервисов), которые ранее поддерживались  локальным подразделением  поддержки продаж.  Это решение позволило локальным менеджерам уделять больше времени таким важным вопросам, как стратегия ценообразования и анализ рекламных акций, и увеличил отдачу от рабочего времени команды, задействованной в продажах.

Наконец, освобождение и защита времени для непосредственных продаж требует постоянной бдительности. Рост и увеличение количества каналов продаж в сферах B2B и B2C постоянно вносит не связанные с продажами действия в день менеджера по продажам. К тому же, мешают старые привычки: первая мысль менеджера при просьбе клиента узнать что-то побыстрее - бросить все и заняться этим, даже когда современный механизм поддержки продаж готов подхватить любое задание и сделать его быстрее и лучше. «Самое важное - отучить менеджеров по продажам обходить новую систему, даже если им кажется, что они работают эффективнее», - считает один из руководителей хайтек компании. «Их время лучше тратить на продажи».

Одна компания решила принять следующие меры для решения проблемы: были установлены весьма смелые показатели по количеству встреч с  новыми клиентами в неделю.  Дав менеджерам цель, которую они не могут достигнуть без изменения своего поведения, компания заставила их положиться на организованный процесс. Успех превзошел ожидания: чем больше менеджеры отдалялись от процесса поддержки процесса продаж, тем больше они продавали.

Изучать процесс  продаж в компании непросто, так же как и внедрение изменений, которые повлияют на весь процесс продаж. Чем больше операций по продажам могут быть  рационализированы, а дублирование функций в бэк-офисе исключено, тем больше будет возрастать  удовлетворение клиентов от сделки, если она будет закрыта быстро, а переговоры проходят оперативно. В большинстве компаний  подобные действия могут повлечь увеличение прибыли на сотни миллионов долларов. Эти достижения говорят сами за себя.

Авторы: Оливия Ноттебом (Olivia Nottebohm),
Том Стеферсон (Tom Stephenson),
Дженнифер Викленд( Jennifer Wickland)

Читать комменты и комментировать

Добавить комментарий / отзыв



Защитный код
Обновить

Как освободить менеджеров по продажам для продаж | | 2012-03-13 21:04:12 | | Бизнес статьи | | Большинство менеджеров по продажам  тратят менее половины рабочего времени непосредственно на процесс продаж. Поговорим о том, как компании могут трансформировать процесс продаж, чтобы позволить | РэдЛайн, создание сайта, заказать сайт, разработка сайтов, реклама в Интернете, продвижение, маркетинговые исследования, дизайн студия, веб дизайн, раскрутка сайта, создать сайт компании, сделать сайт, создание сайтов, изготовление сайта, обслуживание сайтов, изготовление сайтов, заказать интернет сайт, создать сайт, изготовить сайт, разработка сайта, web студия, создание веб сайта, поддержка сайта, сайт на заказ, сопровождение сайта, дизайн сайта, сайт под ключ, заказ сайта, реклама сайта, хостинг, регистрация доменов, хабаровск, краснодар, москва, комсомольск |
 
Поделиться с друзьями: