Лин-учет. Существует ли он?

На нескольких форумах в Интернет идут обсуждения, касающиеся Лин-учета. В них по умолчанию предполагается, что таковой существует. Речь конечно же идет об управленческом учете. Как пишет Википедия, «Управленческий учёт — упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления важной для принятия решений по деятельности организации информации и показателей для управленческого звена организации. Управленческий учёт прежде всего создаётся для того, чтобы оперативно принимать решения, связанные с деятельностью фирмы». Мы говорим об учете, который позволит руководству принимать верные решения. И раз есть традиционный учет, то должен быть и Лин-учет: ведь на бережливых предприятиях принимаются более верные решения, не так ли?

Для начала сделаем замечание, что традиционный менеджмент ориентирован на результат, а Лин менеджмент ориентирован на процесс. Об этом очень подробно писал Масааки Имаи в книге «Кайдзен». При этом у него почему-то нет ни слова о Лин-учете, или кайдзен учете.

В случае менеджмента, ориентированного на результат, мы начинаем с планирования желаемого результата. Планируем годовой объем продаж, затраты на материалы, человеческие ресурсы, другие затраты и получаем планируемую прибыль за период. Такие результаты всегда содержат в себе финансовые результаты: прибыль, объем продаж, рентабельность, оборачиваемость финансовых средств, оборачиваемость запасов.

Затем составляем план достижения запланированных результатов. Как правило детальный, чтобы ничего не упустить и не поставить тем самым под угрозу наши результаты. При планировании исходим из эффективного использования всех наших ресурсов – для достижения больших результатов по прибыли. В результате таких расчетов наши первоначальные планы по достижению результатов могут быть скорректированы, могут быть установлены промежуточные результаты. С этого момента план становится законом. Потому что он обоснован, базируется на детальных расчетах.

Мы понимаем, что этого недостаточно. Поэтому наши планируемые результаты должны быть декомпозированы по отделам, подразделениям, цехам, бизнес-процессам. Мы стараемся сделать так, чтобы показатели для подразделений и процессов поддерживали наши организационные цели. Производство должно сокращать себестоимость продукции, чтобы обеспечивать прибыль. Оборудование должно иметь высокий показатель по эффективности использования. Чем меньше показатель по браку, тем лучше.

Во время исполнения плана мы уже полностью ориентируемся на показатели подразделений. Наши точки контроля непосредственно совпадают с результатами для подразделений. Мы «спрашиваем за результат, остальное — лирика». Это значит, необходимо обеспечить эффективное использование ресурсов (станки не должны простаивать, люди должны быть загружены). Чем больше простоев, тем меньше прибыль. Чем больше загрузка, тем меньше себестоимость. Чтобы эффективно использовать оборудование, мы увеличиваем партии, мы реже делаем переналадку, мы запускаем заказы на выполнение, как только они появятся. Не удивительно, что производственный цикл растет. График выполнения работ постоянно срывается. Ведь кругом масса случайностей: клиенты меняют свое решение в последний момент, оборудование ломается, инструмент оказывается некачественным, заготовки содержат слишком много брака, у рабочих не хватает квалификации, дисциплина хромает… Короче, план как правило срывается и нам стоит больших усилий его хоть как-то выполнять – мы постоянно заняты решением возникающих проблем.

Что происходит в конце месяца (года)? Мы проводим анализ. Мы приверженцы подхода «управление по целям». Поэтому мы смотрим на отклонения в результатах и анализируем – почему такое произошло. И что мы видим? Объем продаж не достигнут, прибыль значительно ниже, чем по плану, на складе непроданная продукция, при этом значительная часть заказов выполнена не в срок, некоторые клиенты снизили закупки, некоторые вообще ушли.

Мы начинаем искать причины. Как мы это делаем?

Применяем «мозговой штурм» — набрасываем возможные причины и их ранжируем. Выявляем основную. Или используем диаграмму «рыбья кость» — делим предварительно все причины на «крупные кости»: материалы, оборудование, люди, методы. К каждой из «крупных костей» ведут «мелкие кости»: много брака в материалах, некачественное сырье, устаревшее оборудование, несвоевременные ППР, недостаточные мощности некоторого оборудования, неквалифицированные рабочие, сопротивление рабочих изменениям, низкая мотивация персонала, невыполнение стандартных процедур и т.д. Мы выписываем их все. Затем опять ранжирование и определение основных причин. Вероятность, что в результате такого анализа будут обвинены рабочие или руководители отдельных подразделений, очень высока. Вероятность, что будут обвинены поставщики или клиенты или другие неконтролируемые факторы (устаревшее оборудование, бракованное сырье), также немалая. А вот вероятность, что будет найдена реальная причина, не очень велика. Откуда я это знаю? Просто потому, что в следующем временном периоде все повторится, несмотря на найденные причины.

В условиях менеджмента, ориентированного на процесс, все обстоит по-другому.
Есть ли финансовые цели у бережливых предприятий? Безусловно. Прибыль. Оборачиваемость инвестиций. Рентабельность. Привержены Лин и Кайдзен даже добиваются лучших результатов по этим показателям.

Но основные точки контроля приверженцы процессного менеджмента видят в другом. В том, как функционируют процессы. В том, как они совершенствуются. Мы понимаем, что если наши процессы будут лучше, то и результаты будут. Без улучшения процессов невозможно достичь больших результатов. Основными показателями являются показатели по процессам – время выполнения операции и качество выпускаемых деталей. Мы обращаем внимание на сокращение потерь в бизнес процессах – незавершенного производства, перепроизводства, излишнего перемещения, лишних движений, перепроизводство, брак. Основные показатели для конкретного рабочего места – время выполнения операции, количество брака и допустимый уровень незавершенного производства.

Для принятия оперативных решений нужна оперативная информация. Если нам нужно предотвращать брак, данные о браке должны поступать оперативно, лучше в момент его появления. Поскольку брак может обнаруживается при дальнейшей обработке, время производственного цикла необходимо сокращать.

Мы понимаем, что процессы улучшают люди. Поэтому очень важно развивать людей – обучать, наставлять и помогать им. А еще уважать их мнение. И мы ставим себе цели по совершенствованию людей. Мы учим их видеть потери в процессах. И мы можем заявить: «Дело не в том, что мы делаем лучшие в мире автомобили. Дело в том, что мы делаем лучших в мире людей». Мы обращаем внимание на мотивацию людей, убираем из нашей системы все, что демотивирует. Например, страх быть наказанным, страх быть уволенным. Мы создаем условия для того, чтобы человек гордился результатами своего труда и качеством выпускаемой продукции: предложения по улучшению рассматриваются и внедряются с благодарностью, менеджмент присутствует на защите предложений по улучшению и внимательно их слушает (сидя на краешке стула и постоянно кивая в знак согласия).

Анализ процессов происходит постоянно. Он направлен на совершенствование процесса. Для этого мы вооружили ВСЕХ сотрудников знанием соответствующих инструментов: семь инструментов качества, пять почему. Результаты анализа тут же превращаются в новый стандарт. Тем самым улучшения становятся источником улучшений по всему заводу. Улучшения идут постоянно, на всех рабочих местах, во всех бизнес-процессах. Нам не нужно ждать конца временного периода, для того, чтобы провести анализ! Нам не нужно собирать совещание ТОП–менеджмента – улучшения делают рабочие!

Мы обращаем внимание на сотрудничество людей: создаем им для этого все условия: кружки качества, группы качества, помещение для кружков качества, совместные праздники.

Существует ли Лин-учет в обычном смысле слова? Нет.

Мы просто улучшаем процессы, а значит сокращаем время производственного цикла, а значит ускоряем поток. А поток готовых изделий – это и есть продажи. И удивительное дело – при таком подходе издержки также сокращаются, причем более эффективно. Правильный результат не гарантирует выбор правильного пути. Правильный путь приводит к лучшему результату.

• Комментарии