TQM или оценка эффективности сотрудников Часть 3. Дело в отношении оценки эффективности сотрудников

Источник: pscholtes.com Автор: Peter Scholtes Часть 1: tocpeople.com

Поговорим о том, что не так с оценкой эффективности сотрудников. В эпоху тотального качества, аттестации поддерживает устаревшие показатели дисфункциональных методов. В частности, оценка эффективности сотрудника:

• Игнорирует и, по сути, подрывает, работу в команде.
• Игнорирует существование системы. Это поощряет людей обманывать систему для получения личной выгоды, а не улучшить коллективную выгоду.
• Не учитывает вариабельность в системе и, конечно, повышает изменчивость в системе.
• Использует систему измерения, которая ненадежна и противоречива.
• Мотивирует к решению проблем методом поиска виновника.
• Стремится установить безопасную цель — потолок посредственности — в организации.
• Создает проигравших, циников и потерянные человеческие ресурсы.
• Стремится обеспечить контроль над множеством управленческих функций (оплата, продвижение по службе, обратная связь и т.д.), но ее недостаточно для выполнения любой из них.

Рассмотрим кратко каждый элемент.

Оценка эффективности не учитывает и, по сути, подрывает, работу в команде

Многие, казалось бы, сольные исполнители на самом деле являются отдельными участниками группы, независимо от того, является ли эта группа официально учрежденной или нет. Когда вклад каждого человека оценивается, мы должны сделать вид, что действительно можем извлечь из общего результата его конкретный вклад, а не приписывать ему заслуги или неудачи других.

Некоторые руководители хотят обеспечить признание каждого, кто участвует в успешных проектах команды. Но истинная работа в команде обычно имеет более широкие границы, чем эта. Скорее всего, каждый член этой успешной команды может участвовать в ней только путем перевода некоторых своих повседневных обязанностей на тех, кто не в команде. Кто же получает кредит?

Оценка эффективности подрывает работу в команде, когда работник должен выбирать между выполнением стандартных показателей своей работы, от которых часто зависит зарплата и продвижение по службе, или вниманием к потребностям команды. При таком раскладе потребности команды будут страдать. Весной 1991 года в компании Gallery Furniture, Хьюстон, штат Техас, были устранены оценки эффективности, доли и выплаты за производительность (комиссионные и бонусы). Все показатели эффективности бизнеса улучшились. Но что удивило больше всего, это развитие командной работы продавцов, которые ранее рассматривали друг друга как конкурентов. Старая система задушила сотрудничество и командную работу.

Оценка производительности игнорирует существование системы

Это поощряет людей обманывать систему для получения личной выгоды, а не улучшать коллективную выгоду. Все мы, в этом наша работа, работа в рамках системы, которая состоит из:

• Политики и процедуры организации, которые определяют и ограничивают нашу работу.
• Бюджет и штатное расписание, которые предоставляют возможности, чтобы сделать работу и ограничения на то, чего делать не нужно.
• Методы поддержания и связь с клиентами, знание рынка.
• Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы, дающие направление, фокус и приоритеты организации.
• Средства, машины и оборудование, которые мы используем, их возможности и работоспособность.
• Методы обслуживания и процедуры.
• Сырье и материалы для собственного использования.
• Установленные методы для выполнения различных задач и программу обучения этим методам.
• Среда организации: неписаные правила неформальной организации, которые представляют собой сложившийся повседневный опыт работы сотрудников («культура» организации).
• Способы общения, доступность информации, а также восприимчивость к обратной связи и предложениям.
• Каждый этап работы, который предшествует точке, в которой мы — по отдельности или в группе — включаемся.
• Разработка товаров и услуг и проектирования процессов разработки и внедрения этих продуктов и услуг. Оценка результатов делает вид, что рецензент может отличить вклад каждого человека от всех внешних влияний системы, над которыми ни один руководитель или работник не имеет контроля. Части системы взаимозависимы: если я определяю результаты здесь и сейчас, я буду платить сейчас или позже.

Брайан Джойнер решительно утверждает: «Есть только три пути, чтобы получить лучшие результаты:

1. совершенствовать систему;
2. искажать цифры;
3. искажать систему».

Совершенствование системы слишком сложный вопрос для решения его путем улучшения стандартов эффективности отдельно взятого сотрудника. Улучшение системы часто требует длительных кросс-функциональных усилий со стороны многих людей во главе с топ-менеджерами. Искажение цифр, как форма «творческого» финансового учета, направленная на то, чтобы хорошо выглядеть, вместо того, чтобы хорошо работать и зарабатывать, процветает в американском бизнесе.

Разрабатывая стандарт для уменьшения текучки кадров, один HR-менеджер взял и изменил формулу для расчета оборачиваемости кадров. Это изменение просто уменьшило коэффициент оборачиваемости, не улучшая ничего. Искажение системы часто происходит потому, что оценка результатов деятельности поощряет людей обманывать систему для улучшения своих краткосрочных индивидуальных выгод, а не улучшить ее для долгосрочной коллективной выгоды. Так отдел продаж вытаскивает все свои резервы для выполнения одного квартального плана продаж, просаживая продажи следующих кварталов.

Производительность не учитывает вариабельность системы и, несомненно, даже увеличивает эту вариабельность

Все элементы системы, такие как перечисленные выше, могут изменяться. Иногда отклонения вызваны экстренными причинами. По большей части, это необычные, редкие события, которые относительно легко идентифицировать, а иногда и легко устранить. Например, поставка товара опоздала в прошлый вторник, потому что грузовик проколол шину. Это — экстренная вариация. Большинство вариаций, однако, происходит вследствие наложения нескольких неидентифицируемых причин. Точное время доставки никогда в точности не предсказуемо, потому что на нее влияют многие различные факторы: люди, трафик, погода, количество и размер заказов и т. д. Такие вариации называют «частыми или обычными вариациями». Производительность каждого сотрудника является переменной и каждый сотрудник работает в вариабельной системе. Менеджеры, которые не понимают вариабельность и не знают, как использовать статистические методы для работы с отклонениями, не рассматривают производительность в контексте с вариабельностью. Они склонны рассматривать все неудовлетворительные вещи как экстренные ситуации, вызванные отдельными работниками: «Эти водители всегда останавливаются выпить кофе. Поэтому время поставки и непредсказуемо».

Летчики-инструкторы ВВС Израиля заметили на своем опыте, что выговор пилотам-стажерам, когда их результаты были плохи, почти всегда приводил к улучшению результатов. С другой стороны, похвала за хорошие результаты приводила к их ухудшению. Психолог, который изучал это явление в течение года, в конце концов обнаружил, что и стажеры и инструкторы непреднамеренно реагировали на отклонения. Когда результаты находятся в высшей точке в системе, вариации не могут их улучшить, а только ухудшить.

С другой стороны, результаты в самой нижней точке нельзя ухудшить, можно только улучшить. И как же работают комплимент или выговор? Выговоры летных инструкторов за плохую работу помогают не больше, чем суеверия. Т.е. результаты приписываются действиям, которые, по сути, не могут иметь никакого влияния на результат: «Каждый раз, когда есть проблемы, я делаю это, и это работает». Если бы пилоты-стажеры целовали фюзеляж самолета в плохие дни, это работало бы также хорошо, как и выговор инструктора. Кроме того, ненужное или ошибочное административное вмешательство, как правило, приводит к увеличению отклонения.

Для оценки работы используются системы измерений, что является ненадежным и непоследовательным

Эксперт в области метрологии скажет вам, что если весы, штангенциркуль и другие устройства, которые измеряют ключевые параметры продукции нестабильны и неодинаковы (как наши инструменты для измерения эффективности сотрудников), вам придется уйти из бизнеса. Существует несоответствие между различными рецензентами (разные философии, разная «калибровка»), и один тот же рецензент может противоречить сам себе в оценках разных сотрудников.

Самый частый источник погрешности измерения — субъективная предвзятость рецензента. Мы необъективны в оценке своей собственной субъективности. Некоторые исследования аттестаций показывает, что внешне привлекательные люди, как правило, получают более высокие оценки. Это не соответствует действительности, однако, женщины на руководящих должностях, как правило, оцениваются ниже, если они выглядят привлекательно. Когда участников семинара просят определить, какой из нескольких факторов является определяющим в разнице между высоким и низким рейтингом сотрудников, чаще всего они выбирают «предубеждение оценщика».

Оценка эффективности работника поощряет подход к решению проблем путем поиска виновника

Существует японская техника для решения проблем под названием «5 почему» (5 Why). Например, если вы обнаружили лужу масла в цехе, необходимо задать 5 раз задать вопрос «Почему?»:

1.   Почему масло на полу? Потому что из машины капает масло.
2.   Почему из машины капает масло? Потому что прокладка протекает.
3.   Почему прокладка протекает? Потому что она сделана из некачественного материала.
4.   Почему мы используем прокладки из некачественного материала? Потому что закупщик получил хорошую цену на них.
5.   Почему для закупщика важно получить хорошую цену на прокладки? Потому что его работа оценивается, как часто он может получить хорошие цены на закупаемый товар.

Сравните, обычно для решения этой проблемы задают такие вопросы: «Чей это участок? Кто должен менять изношенные прокладки?» Мы не спрашиваем: «Почему?». Мы сразу спрашиваем: «Кто?» Мы не ищем причины в системе, мы сразу ищем виновных среди работников. Подход к решению проблем с точки зрения оценки эффективности основан на вопросе «Кто?».

Служебная аттестация стремится установить безопасную цель — потолок посредственности — в организации

Это следствие сделанного ранее искажения системы. Если моя оценка влияет на мои доходы и карьеру, я буду стремиться быть измеренным по стандартам, которые легко мною достигаются или перевыполняются при сегодняшних возможностях системы, в которой я работаю. Я буду стараться выбирать цели, которые не требуют от меня искажать систему, искажать цифры или совершенствовать систему. Я создам иллюзию проблемы вокруг легкой цели, которая вряд ли будет восприниматься клиентами как улучшение. Теперь представьте себе, что каждый сотрудник выберет себе легкую добычу. В итоге мы получим год без забот. Коллективная риторика описывает весьма амбициозные цели, но компания и ее клиенты не продвигаются ни на шаг вперед. Индивидуальные стандарты несут двойной риск: искажение системы, с одной стороны, и посредственность, с другой. Единственная настоящая альтернатива — совершенствование системы — не может быть достигнута в результате столь упрощенного и поверхностного подхода, как оценка эффективности.

Служебная аттестация создает неудачников, циников и потерю человеческих ресурсов

Большинство из нас считает, что мы заслуживаем быть в ТОП-20 процентов сотрудников нашей организации. Это означает, что 80 процентов сотрудников будут в шоке. Как люди отреагируют на известие, что они не находятся в ТОП-20? Или в верхней трети? Или даже в нижней половине?

Некоторые из них будут воспринимать эти рейтинги всерьез и чувствовать себя неудачниками из-за того, что они хуже других. Некоторые будут отрицать эти рейтинги и приписывать свой низкий рейтинг несправедливой рейтинговой системе или предвзятости оценщика. В любом случае — не важно, проигравшие или циники — разве компания выиграла? Даже те, кто получает высокие рейтинги, могут подозревать, что им повезло. Однако, тот, у кого на руках флеш-рояль, не ставит под сомнение правильности раздачи… или самой игры.

Более двадцати лет назад исследователи открыли эффект Пигмалиона в управлении. В своем эпохальном исследовании Пигмалиона в области менеджмента, Дов Эден описывает эффект сбывшегося пророчества в рабочих ситуациях. Ожидание менеджеров относительно подчиненных может иметь сильное влияние на качество и производительность работы. В какой степени ожидания менеджера влияют на его оценки сотрудника? В какой мере эта оценка доносит ожидания менеджера до сотрудника, и тем самым формирует будущую производительность работника? В какой степени восприятие результатов работы подчиненного влияют на ожидания менеджера и, таким образом, вызывают бесконечный цикл сбывающихся пророчеств?
Ни один из этих вопросов не имеет однозначного ответа, но мы знаем, что позитивные ожидания менеджеров влияют на восприятие и оценку поведения сотрудника положительно, а негативные ожидания имеют неблагоприятное воздействие. Менеджеры, занятые оценкой результатов работы, могут попасть в ловушку бесконечной негативной спирали.

Оценка результатов работы стремится обеспечить контроль над множеством управленческих функций, но этого недостаточно для выполнения любой из них

Мы не делаем ничего, если мы ожидаем, что получим некоторые выгоды от этого. Если мы попросим руководителей перечислить, почему различные способы оценки результатов работы полезны, ответом будет длинный список:

• Для расчета заработной платы.
• Чтобы определить кандидатов для продвижения по службе.
• Чтобы дать сотрудникам обратную связь.
• Для обеспечения связи между руководителем и сотрудником.
• Чтобы дать направление и сосредоточить внимание сотрудников.
• Чтобы помочь в развитии карьеры.
• Для выявления потребностей в обучении.

Сама длина этого списка позволяет предположить, что типичные четыре или пять часов на интервью раз в год между руководителем и подчиненным совершенно недостаточно для решения всех этих задач. Если бы даже менеджеры тратили не 5, а 400 часов в год, все равно этого было бы недостаточно. Служебная аттестация является хрупкой тележкой, чтобы нести этот слишком тяжелый груз.

Альтернативы аттестации сотрудников

У аттестации есть две альтернативы, о которых менеджеры не хотят даже слышать:

1. Изменить свой способ мышления. Пока руководители не избавятся от навязчивой идеи отдельного работника и не поймут важности системы и процессов, они не войдут в эру качества. Без этого изменения в мышлении, менеджеры продолжают искать альтернативные варианты, которые ничем не отличаются от тех, что они пытаются заменить.

2. Просто перестать это делать. Когда вы делаете то, что очевидно вредно, вы можете прекратить делать это, даже не найдя альтернативный способ навредить себе. Обычные менеджеры, по сути, бьются головой об стену и спрашивает: «Если мы перестанем биться головой о стену, обо что же нам биться головой тогда?»

Один из способов развивать альтернативу аттестации является фрагментация (разбивка крупного проекта на более мелкие задачи). Если аттестация является хрупкой тележкой, чтобы везти слишком большой груз, мы можем снять с нее весь багаж и построить для каждого багажного места отдельное транспортное средство, разработанное специально для этой функции. Вот некоторые шаги, чтобы сделать фрагментацию:

• Признать каждую услугу и ожидаемую выгоду, как нечто важное для успешной работы организации.
• Рассматривать каждую из них как отдельную функцию, отключенную от всех остальных.
• Для каждой услуги или ожидаемой выгоды необходимо спросить: какой способ является лучшим для ее успешного выполнения?
• Настройте отдельные системы и процессы, специально предназначенные для успешного выполнения этой услуги или ожидаемой выгоды.
• При определении услуг и ожидаемых выгод и проектирования этих систем и процессов, имейте в виду принципы в основе качества.

Рассмотрим пример фрагментации предоставления каждому сотруднику оценки его работы. Почему эта оценка не предоставляет работнику полезную информацию?

• Такая обратная связь, по определению, нечто производное от одной части системы и данное антецедентной частью системы. Служебная аттестация является принудительной деятельностью, которая является иерархической, а не системной по своей природе. Иерархия, обычно, не лучший источник системно-ориентированной обратной связи.
• Служебная аттестация, особенно если она связана с доходами и продвижением по службе, порождает показуху и притворство: легкие цели, «творческий» учет и оценки, которые отражают предрассудки оценщика и манипуляции оцениваемого человека. Все это работает против передачи данных, необходимых для улучшений.

Лучшей альтернативой является наличие сотрудников, которые в одиночку или в естественных рабочих группах:

• Определяют ключевые процессы.
• Определяют клиента(-ов) этих процессов.
• Изучают, какие характеристики продукта или услуги — на выходе из ключевых процессов — являются наиболее важными для потребителя.
• Получают действительно полезную обратную связь от клиента(-ов) о том, как хорошо эти характеристики были реализованы.

Следующий шаг состоит в том, что менеджеры должны воздерживаться от использования полученных выше данных для оценки сотрудников. Они должны поощрять каждого сотрудника на развитие таких цепей обратной связи для всех основных задач.

Конкуренция на мировом рынке заставила бизнес пересмотреть свои методы корпоративного руководства. Мы должны использовать управленческие методы, которые приводят к улучшенным системам, процессам и методам, которые производят улучшенные продукты и услуги для клиентов. Оценка результатов работы является ненужным наследием устаревшего набора управленческих решений. Это неважно и вредно. Мы больше не можем себе это позволить.

Похожие статьи:

1. TQM или оценка эффективности сотрудников Часть 2. Оценка эффективности сотрудника
2. TQM или оценка эффективности сотрудников. Часть 1. Принципы в основе качества
3. Повышение эффективности управления. На что делать ставки?
4. Повышение эффективности управления

• Комментарии