Нет фидбека — нет команды: как правильно критиковать и как обратная связь влияет на коллектив

Рабочие навыки делятся на две группы — гибкие и жесткие, их еще называют софт- и хард-скиллы. К жестким навыкам относят знания, которые делают из вас спеца в вашей области: знание китайского, умение кодить или разбираться в юнит-экономике. А гибкие навыки — это способность быть эмпатичным, целеустремленным, работать в команде и тому подобное.

Кстати, если вы еще не попробовали новые возможности Мегаплана для командной работы, обязательно сделайте это. Используя Рабочие пространства, вы можете быть уверены, что ваш бизнес будет развиваться и достигать целей. Контролируйте ключевые показатели работы разных подразделений на одном экране. Больше не тратьте время на составление отчетов вручную! А теперь к нашей теме.

Что удивительно, чем выше забираешься по карьерной лестнице, тем важнее становятся гибкие навыки. Более того, для руководителя они гораздо важнее знаний профессиональных. Гибкие навыки развить в себе сложнее, чем жесткие: научиться выстраивать стратегию бренда можно, а вот поменять психику и делегировать без опасений иногда практически нереально. Но это не значит, что нужно ставить крест на своем желании стать руководителем команды или предпринимателем. Это говорит лишь о том, что придется над собой поработать.

Один из важных навыков — умение делиться мыслями и принимать обратную связь. С первого взгляда кажется, что это легко, но на деле может стать деструктивным занятием, которое разрушает команду.

Без обратной связи

Начнем с примера. В офис пришел новый сотрудник и быстро поднялся по карьерной лестнице до руководителя отдела. А тем временем другой сотрудник, который уже давно работал в компании и стремился к этой должности, но рос медленно, остался не у дел. При этом он еще и стеснялся открыто выразить свое желание вырасти до руководителя. В результате, чтобы справиться с обидой от потерянного места и непониманием, куда двигаться дальше, такой сотрудник просто уволился.

Самое плохое в этой ситуации то, что сотрудник был настоящим мастером на все руки: брал на себя кучу задач, отвечал за 5 направлений в отделе и старался быть максимально полезным. И в результате, с уходом этого специалиста, начальство наняло аж четырех человек, чтобы закрыть задачи, которые закрывал он один.

Давайте разбираться, что же на самом деле произошло. С одной стороны, появился классный и талантливый специалист, который быстро дорос до руководящей должности. А с другой — сотрудник, который хорошо выполнял обязанности, являясь ценной частью коллектива, ушел. Из-за неверных действий руководства его просто потеряли.

Теперь сделаем работу над ошибками и подумаем, что помогло бы этого сотрудника не потерять:

1. Важно было создать условия, при которых сотрудник мог бы смело делиться своими желаниями, опасениями и тревогами. Многие просто боятся, что не подходят на более высокую должность и не стремятся идти по головам, чтобы ее заполучить.
2. Неплохо было бы научиться слушать и делиться своими мыслями в ответ.

Проще говоря, суть ошибки начальства кроется в отсутствии обратной связи: как начальник не делился своими мыслями о работе сотрудника, так и сотрудник не делился своими желаниями и карьерными планами. В итоге возникло недопонимание, которое в конце концов привело к увольнению.

Причины для обратной связи

Этот пример показывает, почему руководителю так важно уделять внимание обратной связи — научиться ее слышать и давать.

• Когда руководитель критикует, он тем самым «полирует неровности» в процессах, то есть избавляет от ошибок, которые совершает команда. А когда хвалит, то укрепляет лояльность и отношения с сотрудниками. Именно это делает команду командой, а не группой людей, которые выполняют свои обязанности, чтобы заработать.
• Мероприятия, где можно открыто делиться обратной связью, создают условия, где сотрудники могут рассказать о карьерных желаниях и поделиться идеями по развитию проектов. А проактивность команды — один из генераторов роста бизнеса и выручки.

Может показаться, что важность обратной связи преувеличена, ее стоит использовать, когда надо кого-то отчитать за невыполненную задачу и какую-то ошибку. На самом деле обсуждения должны быть регулярными, они создают корпоративную культуру в компании и запускают положительные изменения в рабочих процессах. Когда руководитель и сотрудники не обмениваются мнениями, все закрывают глаза на ошибки и проблемы, команда не развивается — все это приводит к печальным последствиям, как в нашем примере.

Цели обратной связи

Обратная связь — это не только критика, но и похвала. Не любая обратная связь полезна Так, например, во многих компаниях используют разрушительный фидбек, только когда хотят указать на промах или в чем-то обвинить сотрудника. Такой формат малоэффективен и лишь разрушает отношения в команде, превращая сотрудников во врагов.

В идеальном мире обратная связь должна быть:

1. Поддерживающей — цель которой дать сотруднику подтверждение того, что он двигается в правильном направлении. Это самый простой формат, при котором просто хвалят за достижения. Например: «А у тебя хорошо получается найти подход к каждому клиенту, молодец!»
2. Развивающей, которая как раз помогает оценить перспективы роста сотрудника и построить карьерный план. При таком формате обратной связи сотрудник понимает, что может делиться своими профессиональными желаниями и его не упрекнут в недостатке навыков.
3. Корректирующей, цель которой подсветить какие-то проблемные зоны в работе, на которые стоит обратить внимание. В отличие от разрушительного фидбека, корректировка помогает выстроить здоровые взаимоотношения, когда даже при появлении проблем вы не конфликтуете, а договариваетесь. Например, не стоит говорить, что сотрудник плохо работает и неправильно выполняет свои обязанности, лучше укажите на проблему и ее последствия, постарайтесь вместе найти пути решения.

Формы обратной связи

Теперь разберем, какая бывает обратная связь в зависимости от количества участников обсуждения. Существуют три основные формы:

1. Индивидуальная, то есть разговор с глазу на глаз с каждым сотрудником. Это, например, адаптационные встречи, которые проводят при выходе на новую работу или после прохождения испытательного срока. Также есть регулярные ревью, на которых сотрудник и руководитель делятся тем, что им нравится в совместной работе, а что нет.
2. Групповая обратная связь, или ретроспектива, проводится раз в полгода, год или квартал, чтобы проанализировать прошедший рабочий этап и завершить его, проведя работу над ошибками. Такой групповой формат обратной связи помогает синхронизировать работу сотрудников и обсудить, что каждый делал как нужно или не совсем так, а затем построить планы на следующий период и определить ответственных.
3. Анонимная обратная связь предполагает возможность поделиться своим мнением анонимно, например через Гугл-формы.

Речевые модели для фидбека

Чтобы проще давать обратную связь и не уходить в жесткую критику, разберем основные модели фидбека: бутерброд, БОФФ, 360 и Гроу.

Бутерброд — модель, при которой речь руководителя состоит из трех частей, как в бутерброде: похвала, критика и снова похвала. Такой формат помогает не обижать сотрудника, указать на недостатки в его работе, не теряя лояльность. Берите на вооружение, когда, например, даете корректирующую обратную связь по небольшой ошибке.

БОФФ — метод, который подходит для больших и даже огромных ошибок. Замечание, сформулированное по этому методу, состоит из четырех элементов: Behaviour, Outcome, Feelings, Future — или, если на русском: Поведение, Результат, Чувства и Будущее.

• Поведение — описываем, какое действие привело к проблеме.
• Результат — говорим, что из-за этого случилось.
• Чувства — описываем ощущения, которые эта проблема вызывает.
• Будущее — даем рекомендации, как сотруднику вести себя в будущем, чтобы проблема не повторилась

Например: «Ты забыл оформить поставку заранее, и теперь мы не выполняем свои обязательства по поставкам товаров. Клиенты недовольны, и мы налетаем на штрафы. В следующий раз выполняй заказ заранее и создавай задачу в CRM-системе, добавляй меня аудитором, чтобы я видел, что над заказом работают».

Модель 360 градусов означает, что обратную связь о сотруднике дает не только руководитель, но и другие члены команды. Это помогает получить более полную и объективную картину со стороны. Чтобы работать по этой модели, нужно собрать отзывы о работе сотрудника от остальных, например через опрос, и обсудить с руководителем собранные мнения.

Модель обратной связи 360 градусов направлена на сбор отзывов из различных источников, сопоставление данных между собой, чтобы получить подробную и объективную оценку производительности сотрудника.

Гроу-модель. Само это слово переводится с английского как рост. Впрочем, естественно, это акроним – за каждой буквой скрыто целое слово: Goal, Reality, Options и Will. Или в вольном русском переводе: цель, реальность, препятствие и возможности, план действий. То есть если сотрудник хочет вырасти до руководителя отдела — это цель. Реальность — то, что есть сейчас, препятствия — что мешает достижению цели, возможности — какие есть перспективы, а план действий — какие действия нужно предпринять, чтобы прийти к цели. Эта модель хорошо подходит для развивающей обратной связи.

Главные принципы обратной связи

Не критиковать, а мотивировать. Критика — это чаще осуждение в стиле «ай-яй-яй, так нельзя». Она демотивирует и разобщает команду. Избавляйтесь от нее как от пережитка прошлого. Обратная связь должна подталкивать к изменением, а не подчищать недостатки.

Следить за речью и тональностью. Угрожающий или агрессивный тон голоса скорее вызовет желание закрыться, чем обсудить проблему и найти решение. Поэтому, как бы сильно сотрудник ни ошибся, будьте спокойны и рассудительны, чтобы разобраться в ситуации и верно указать на проблему.

Делайте акцент на будущем, а не на прошлом. Когда критикуют, стараются указать на ошибку и найти виноватого. А когда дают обратную связь — пытаются найти решение, которое позволит не ошибаться в будущем.

Делитесь фидбеком регулярно. Я не просто так в начале выпуска назвал обратную связь регулярным мероприятием. Обсуждать работу нужно как минимум раз в 3 месяца, чтобы периодически делиться мнением о совместных действиях команды и улучшать процессы.