TQM или оценка эффективности сотрудников. Часть 1. Принципы в основе качества
Источник: http://pscholtes.com/articles/total-quality-or-performance-appraisal-choose-one.cfm
Автор: Peter Sholtes
Многие последователи Всеобщего управления качеством (TQM), следуя примеру Эдварда Деминга, предполагают, что TQM и служебные аттестации несовместимы. Действительно, в списке Деминга «оценка эффективности, оценка заслуг и ежегодная аттестация» стоят третьей в его «Семи смертельных болезнях». Почему же не могут сосуществовать TQM и аттестация сотрудников?
Главное, аттестация противоречит основополагающим ценностям и принципам TQM. TQM требует клиентоориетированности, системного мышления, понимания необходимости изменений, командной работы, совершенствования методов и понимания процесса личной мотивации и обучения. Именно эти требования TQM подрываются аттестацией. TQM требует понимать, контролировать и совершенствовать процессы в интересах заказчика. Служебная аттестация направлена на управление поведением человека для удовлетворенности менеджера. Эти два подхода представляют собой фундаментальный выбор для руководителей: один или другой, но не оба одновременно.
В то время как избиение TQM в последнее время стало модным в периодических изданиях для американского бизнеса, Всеобщее управление качеством живо и здорово. Такие компании, как Harley Davidson, Motorola и Xerox, которые понимают TQM, не участвуют в его избиении. Не слышно о кончине TQM и в Японии. Так что мы являемся свидетелями американского аппетита к причудам. Те, кто никогда не понимал, что качество — на первом месте, в настоящее время объявляют его мертвым.
Всеобщее качество является убедительным и простым подходом к управлению. Будучи разумно примененным, TQM, однако, коренным образом изменит способ, которым обычно менеджер думает о характере работы и цели руководства. Это фундаментальное изменение требует от руководителей отказаться от старого набора исходных посылок — старой парадигмы — и изо всех сил пытаться понять, усвоить и применить новый подход — то, что Брайан Джойнер называет менеджментом четвертого поколения. Деминг говорит: «Требуется ни что иное, как трансформация Западного подхода к управлению». Многие менеджеры выучили риторику и научились применять инструменты TQM в своих компаниях. Но относительно немногие из них глубоко оценили, насколько иного подхода требует TQM от руководителей.
«Я верю большинству из того, чему учит Деминг», – обычно слышно от руководителей. «Я согласен с десятью или двенадцатью из его четырнадцати пунктов». В то время как присоединение к десяти или двенадцати все же лучше, чем ничего, эти менеджеры не видят, что все четырнадцать пунктов взаимозависимы, как единое целое. Если вы вытащите одну строчку в этом гобелене, он распустится. Что люди отвергают у Деминга? Обычно, это пункт 12: «Устраните барьеры, которые отнимают у сотрудников их право на гордость за свою работу. Это означает, в частности, отмену ежегодного рейтинга заслуг и управления по целям. Обязанности управленцев должны быть перенесены с количественных на качественные показатели».
Среди смертельных болезней Деминга указано: «… оценка производительности, оценка заслуг или ежегодная аттестация». Почему же аттестация, которая часто приводит к некоторому повышению заработной платы или иного вознаграждения, находится в запрещенном списке Деминга? Почему в проверенной временем американской деловой практике она рассматривается как несовместимая с всеобщим качеством? И если предприятия не проводят оценки результатов работы сотрудников, что они должны делать, а?
Принципы в основе качества
В основе качества есть принципы, которые создают основу для новой философии и, косвенно, служат основанием для отказа от аттестации. Вот эти принципы, извлеченные из учения Деминга и других основоположников Всеобщего качества:
Принцип 1
Клиенты и их потребности формируют нашу организацию и ее работу, а не наоборот.
- Мы должны знать свой бизнес и кто наши клиенты.
- Мы должны знать потребности и интересы наших клиентов. Мы должны понять, что они испытывают, когда они применяются наши продукты и услуги.
- Наше глубокое понимание наших клиентов управляет разработкой наших продуктов и услуг. Последовательная модернизация и улучшение — также ответы на требования клиента.
- Наши решения, планы и улучшения, которые мы должны ввести, определяются преимуществами, которые будут доступны нашим клиентам.
Принцип 2
Качество продукции и услуг определяется качеством системы, процессов и методов.
- Потребности клиентов следует понимать с точки зрения систем, процессов, материалов, оборудования и методов, необходимых для выполнения того, что клиентам нужно, как и когда им это необходимо.
- Мы должны так надежно выстроить качество в системе, что контроль конечного продукта уже не требуется.
- Увещевания, угрозы, поддержание бодрости духа, награды и наказания не имеют отношения к производству качественных товаров и услуг.
- Более 95 процентов наших проблем качества получены из системы. Если каждый сотрудник и менеджер станет лучшим, мы ликвидируем лишь незначительную часть существующих проблем качества.
- Усилия по улучшениям должны быть направлены на систему, процессы и методы, а не на отдельных работников. Эти усилия, направленные на улучшение внимательности, аккуратности, скорости и т.д. отдельных работников, без изменения системы, процессов и методов представляют собой лишь маломощные стратегии с незначительным краткосрочным результатом.
- Руководители должны понимать свои системы, процессы и методы, с точки зрения возможностей и вариативности. Данные, собранные об изменении систем и процессов с течением времени, помогут лидерам понять особенности выполнения работы в своей организации. Когда менеджеры не понимают изменений, присущих их системам и процессам, они делают себя уязвимыми для некоторых серьезных проблем:
- Они упускают тенденции, где тенденции имеются.
- Они видят тенденции там, где их нет.
- Они объясняют работникам — индивидуально или коллективно — проблемы, которые присущи системе, и это будет продолжаться независимо от того, как сотрудники делают свою работу.
- Они не поймут результаты прошлой деятельности и не будут иметь возможности предсказывать будущие результаты.
Принцип 3
Качество находится в фокусе всепоглощающего внимания организации.
- В новой эпохе конкурентоспособности, конкурентная стратегия базируется на качестве. Как описано выше, это качество определяется требованиями заказчика и являются частью системы.
- Планы организации и решения начинаются и заканчиваются с качеством. Каждый аспект бизнеса понимается через его вклад в качество. Организации стремятся сократить расходы, повысить производительность, снизить цены, или увеличить долю рынка. Но если они делают это без первоначального обеспечения требуемого клиенту качества на производимые продукцию/услуги и свои системы, процессы и методы, они обеспечивают лишь краткосрочные выгоды, а не долгосрочное выживание и процветание. Это, действительно, история упадка многих американских предприятий. Качество должно стать стратегией интеграции экономики США, если она хочет восстановить свое господство на мировом рынке.
Принцип 4
Организация добивается качества освоением методов улучшения.
- Недостаточно знать, как улучшать. Прибыль уйдет тем, кто научился улучшать быстрее, чем их конкуренты.
- Потребности в улучшении так широки и постоянны, что каждый человек в организации должен знать методику оздоровления и быть вовлечен в усилия по улучшению.
- Мы должны понять разницу между улучшениями и изменениями. Мы также должны понять разницу между улучшением и заменой. Мы должны учиться, чтобы начать с того, что мы есть, и использовать логику и данные, чтобы понять и улучшить себя.
- Улучшение, в конечном счете, произойдет лишь тогда, когда глубинные причины проблем системы были выявлены и устранены. Например, улучшение Чернобыльской АЭС включает в себя больше, чем очистку и ремонтно-восстановительные работы на месте аварии. Она должна включать решения в области политики, практики и технологий в российской ядерной энергетике, которые вызвали аварию на Чернобыльской АЭС и могут привести к другим стихийным бедствиям, как это. Когда мы довольны нахождением виновных людей, мы никогда не будем искать системные причины, и проблема будет, вероятно, повторяться снова с новыми виновниками.
Принцип 5
Организация, обеспечивающая качество, направляет и фокусирует свою энергию.
- Лидеры должны сформулировать и довести до сведения сотрудников организации четкую и постоянную цель, миссию, ценности, философию. Сказать всем «кто мы, что мы делаем, как мы это делаем» и «какое наследство мы оставим для тех, кто следует за нами».
- Операции, задачи и методы повседневной работы больше не рассматривается как вид искусства. Единственный верный способ: любые повторяющиеся задачи устанавливаются в качестве стандартных. Это документально закрепляют и обучают всех делать эту работу только так. Попытки найти лучший метод предпринимаются вне повседневной деятельности.
- Мы используем данные для выявления наиболее важных бизнес-задач и улучшения приоритетов. Из всего, чем стоит заняться, мы выбираем лишь несколько приоритетов и доводим их до конца. Мы стремимся к полному решению только важных проблем, а не к быстрому решению многих.
Принцип 6
Существует новая парадигма лидерства. Менеджеры должны сформулировать, что значит руководить.
- Лидеры должны иметь точку зрения клиента.
- Лидеры должны иметь системную точку зрения.
- Лидеры должны иметь статистическую точку зрения.
- Лидеры должны иметь точку зрения работника.
Похожие статьи:
Источник: http://www.tocpeople.com/2012/08/tqm/
Дайджест новых статей по интернет-маркетингу на ваш email
Новые статьи и публикации
- 2024-09-30 » Как быстро запустить Laravel на Windows
- 2024-09-25 » Next.js
- 2024-09-05 » OpenAI рассказал, как запретить ChatGPT использовать содержимое сайта для обучения
- 2024-08-28 » Чек-лист: как увеличить конверсию интернет-магазина на примере спортпита
- 2024-08-01 » WebSocket
- 2024-07-26 » Интеграция с Яндекс Еда
- 2024-07-26 » Интеграция с Эквайринг
- 2024-07-26 » Интеграция с СДЕК
- 2024-07-26 » Интеграция с Битрикс-24
- 2024-07-26 » Интеграция с Travelline
- 2024-07-26 » Интеграция с Iiko
- 2024-07-26 » Интеграция с Delivery Club
- 2024-07-26 » Интеграция с CRM
- 2024-07-26 » Интеграция с 1C-Бухгалтерия
- 2024-07-24 » Что такое сторителлинг: техники и примеры
- 2024-07-17 » Ошибка 404: что это такое и как ее использовать для бизнеса
- 2024-07-03 » Размещайте прайс-листы на FarPost.ru и продавайте товары быстро и выгодно
- 2024-07-01 » Профилирование кода в PHP
- 2024-06-28 » Изучаем ABC/XYZ-анализ: что это такое и какие решения с помощью него принимают
- 2024-06-17 » Зачем вам знать потребности клиента
- 2024-06-11 » Что нового в работе Яндекс Метрики: полный обзор обновления
- 2024-06-11 » Поведенческие факторы ранжирования в Яндексе
- 2024-06-11 » Скорость загрузки сайта: почему это важно и как влияет на ранжирование
- 2024-05-27 » Подборка сервисов для расшифровки аудио в текст
- 2024-05-27 » PostgreSQL 16. Изоляция транзакций. Часть 2
- 2024-05-06 » Как настраивать конверсионные стратегии: работа над ошибками
- 2024-04-22 » Комментирование кода и генерация документации в PHP
- 2024-04-22 » SEO в России и на Западе: в чем основные отличия
- 2024-04-22 » SEO для международного масштабирования
- 2024-04-22 » Как использовать XML-карты для продвижения сайта
"Я придерживаюсь простого правила: все дела этого дня должны быть сделаны в этот день". Герцог Веллингтон. |
Мы создаем сайты, которые работают! Профессионально обслуживаем и продвигаем их , а также по всей России и ближнему зарубежью с 2006 года!
Как мы работаем
Заявка
Позвоните или оставьте заявку на сайте.
Консультация
Обсуждаем что именно Вам нужно и помогаем определить как это лучше сделать!
Договор
Заключаем договор на оказание услуг, в котором прописаны условия и обязанности обеих сторон.
Выполнение работ
Непосредственно оказание требующихся услуг и работ по вашему заданию.
Поддержка
Сдача выполненых работ, последующие корректировки и поддержка при необходимости.