Икудзиро Нонака и Хиротака Такеучи «Компания – создатель знания»

Эта книга — исследование причин конкурентоспособности японских компаний на международном рынке. Авторы исследования вели подробные беседы более с чем 130 менеджерами из 20 организаций из Японии и США. Нонака и Такеучи (Джиро и Хиро, как они сами себя называют в предисловии) делают вывод, что дело не в квалификации персонала, доступе к дешевым кредитам, системе пожизненного найма и прочих, без сомнения, немаловажных вещах. Создание организационного знания — вот секрет успеха японских компаний, таких как Canon, Honda, Matsushita (Panasonic), NEC, Nissan, Sharp…

Знание — сила

Конкурентные преимущества → Организационное знание → Постоянные инновации

Согласно западной управленческой философии, знание всегда создается индивидуумом. Японцы настаивают, что индивидуум, взаимодействуя с организацией, может формировать еще групповое и организационное знание. «Организационное знание» — процесс, умножающий созданное отдельными индивидуумами знание и кристаллизующий его в виде сети знаний организации. Индивидуальное знание может оставаться неявным — неформализованным, т. к. оно приобретается личным опытом (кончиками пальцев) и часто остается подспудным. Знание задокументированное становится явным — формализованным, распространяется и умножается членами организации.Заметим, что японцы не были пионерами в разработке организационного знания. Еще в 20-30 гг. прошлого века в Гарварде Джордж Элтон Мэйо совместно с Роттлисбергером создали новую управленческую «Теорию человеческих взаимоотношений», которая утверждала, что межличностные человеческие связи в формальных и неформальных группах играют большую роль в повышении производительности труда. Питер Друкер примерно в 1960 году ввел понятие «работа по созданию сознания». Первые работы о важности неформализованного знания и его интерпретации в формализованное были представлены австрийским экономистом Фридрихом Фон Хайеком в 1965 году. Сам термин «неформализованное знание» ввел Майкл Полани годом позже.

Авторы указывают, что на Западе, где офисные компьютерные системы получили большое распространение, менеджеры признают только формализованные знания, разложенные по полочкам, классифицированные и сохраненные в базах знаний, инструкциях и учебниках. Они считают, что таким образом можно передать любое знание. Они очень мало внимания уделяют личному, невысказанному, тому, что может быть безвозвратно утеряно с уходом сотрудника.

Левитт приводит такой аргумент в пользу существования неформализованного обучения: «Маленький ребенок, дотронувшись до горячей плиты, обжегся. Если вечером спросить его, что нового он узнал сегодня, он скорее всего ответит: «Ничего». Однако, на уровне подсознания он навсегда запомнил, что плита опасна, и нужно быть осторожным». Друкер пишет: «Навык не может быть объяснен словами ни в устной, ни в письменной форме. Он может быть только продемонстрирован. Единственный способ перенять навык — превратиться в подмастерье и впитать опыт мастера». У Полани это звучит так: «Мы знаем больше, чем можем сказать». Таким образом, ключ к социализации — восприятию неформализованного знания — личный опыт.

Джиро и Хиро приводят пример создания компанией Matshushita первой автономной хлебопечки. Инженеры никак не могли обеспечить выпекание вкусного хлеба, пока не поступили в обучение к признанному мастеру-хлебопеку и не освоили на собственном опыте технологию подготовки теста.

Организация рассматривается американцами как механизм по обработке информации и продукции, описываемый стандартными процедурами и имеющий определенные количественные показатели (работы Герберта Саймона). Японцы же смотрят на компанию как на развивающийся живой организм. Такие субъективные понятия как идеалы и духовные ценности, эмоция, интуиция, метафора, озарение являются квинтэссенцией процесса создания сознания, когда неформализованные знания превращаются в формализованные. И хотя слова не всегда доносят мысль адекватно, они способствуют распространению плодов раздумий и взаимодействию людей. Именно эти тонкие субстанции становятся источниками инноваций.

«А сколько стоит изготовить эту пивную банку?», — этот простой вопрос привел к изобретению дешевых заменяемых фотобарабанов. Так инженеры компании Canon, собравшись за пивом, придумали технологию производства дешевых картриджей, не требующих обслуживания. Canon выпустил портативный копировальный аппарат, совершивший революцию на рынке копиров и открывший для производителя фотокамер новый высокоприбыльный рынок.

Метафоры, аналогии и модели — способ представить одну вещь, описанную терминами, присущей другой вещи. Метафоры являются важнейшим средством экстернализации — перевода неформализованных данных в формализованные.

Оставшиеся варианты перевода: формализованных знаний в формализованные (комбинация) и формализованных в неформализованные (интернализация) широко используются во сем мире. Комбинация — это процесс включения новых знаний в систему знания, например, добавления информации в базу данных.

Принцип интернализации использован, например, в экспертных системах и за ограниченное число шагов позволяет связать формализованное знание «неисправный предохранитель» с неформализованным знанием клиента «сломался телевизор».

Сочетание и взаимодействие — трансформация — обоих видов знания — это и есть процесс создания нового организационного знания.

Условия создания знания

Есть 5 необходимых условий для создания организационных знаний:

1.   намерения (стратегия);
2.   автономия (свобода действий сотрудников и рабочих групп, в зависимости от меняющихся обстоятельств);
3.   встряска и творческий хаос (вносятся руководством);
4.   избыточность (команда регбистов против эстафетной команды);
5.   необходимое разнообразие.

Хиро и Джиро считают, что системы управления «сверху-вниз» (например, авторитарный босс — General Electric) и «снизу-вверх» (таланты-изобретатели – компания «3M») не отвечают требованиям создания организационного знания. Ядро в системе знаний, по мнению авторов, — это менеджеры среднего звена, т. к. они являются мостом, связывающим «витающее в облаках» высшее руководство с его идеалистическими идеями и погрязших в рутине рядовых сотрудников, которые эти идеи должны претворять в жизнь. Соответственно, такая система управления будет называться «из центра-вверх-вниз» (например, Canon).

Практики знания (рядовые сотрудники) → Организаторы знания (менеджеры среднего звена) → Идеологи знания (высшее руководство)

Практики знания:

• высокий интеллект;
• убежденность;
• разнообразный опыт;
• навыки собеседника;
• умение вести открытый спор.

Организаторы знания:

• координация работы;
• работа с гипотезами для разработки новой концепции;
• навыки организации общения;
• умение использовать метафоры;
• умение завоевывать доверие членов команды;
• предвидеть направление дальнейших действий на основании верной интерпретации накопленного опыта.

Идеологи знания:

• формулировать видение компании;
• донести видение компании до сотрудников;
• проверять созданное знание на соответствие организационным стандартам;
• талант выявлять потенциальных руководителей проектов;
• создавать атмосферу хаоса в проектной команде;
• направлять и координировать процесс организационного знания в целом.

Бюрократия против рабочих групп?

Авторы считают, что все основные модели построения организации сводятся к двум типам: бюрократическому и рабочих групп (адхократия, паутина, перевернутая пирамиды, протуберанец, внутренний рынок…). С точки зрения создания организационного знания, дихотомия между этими моделями отсутствует. Они являются скорее взаимодополняющими, чем взаимозаменяющими организационными подходами. Первая хороша для накопления и применения знания, а вторая — для его создания и распространения.

В поисках синтеза: гипертекст-организация

Как гипертекст содержит несколько «слоев», позволяя моментально обратиться к любому из них не только сверху-вниз, но и «вглубь» и обратно, так и гипертекстовая организация включает в себя различные взаимосвязанные уровни-слои:

• бизнес-система (бюрократическая пирамида для эффективного управления рутиной);
• проектная команда, создающая знание, например, разрабатывающая новый продукт;
• база знаний, где сгенерированное на других уровнях знание может быть интерпретировано.

Слои эти не материальны, они выражены в видении компании, организационной структуре и технологии. Видение определяет поле, на котором компания играет, и направление развития технологий. Организационная культура — образ мыслей и действий сотрудников. В гипертекст-организации сотрудники могут свободно переходить с одного уровня на другой, согласно меняющейся внутренней и внешней обстановке, как по гипертексту.

Совершенным образцом гипертекстовой организации авторы считают компанию Sharp с ее корпоративным видением «Оптоэлектроника» и принципом «Не подражать!».

Но применим ли японский опыт в западных организациях?

Авторы считают, что японская модель вполне жизнеспособна и применима на Западе, сопровождая эту мысль интересными примерами разработки автомобиля Nissan Primera и экскаватора Rega (Caterpillar совместно с Mitsubishi) для мирового рынка.

Итоги

1. Фундаментом процесса создания организационного знания является процесс взаимодействия неформализованного и формализованного знаний, или трансфрмация.
2.   Знание невозможно создать в отрыве от индивидуумов. Но если знание не распространяется на уровне групп и отделов, оно не выйдет на организационный уровень.
3. Главная часть процесса создания знания происходит на уровне рабочих групп, но именно организация должна обеспечить 5 условий: намерение, автономия, встряска и созидательный хаос, избыточность информации и ее разнообразие.
4. Процесс создания знаний бесконечен и непрерывен. Модель создания неформализованных знаний, создания концепции, проверки концепции, построения архетипа, перехода знания на другой уровень отличается от «горизонтальных» концепций своей цикличностью и многоуровневостью.
5. Модель управления «из центра-вверх-вниз» сочетает лучшее из моделей «сверху вниз» и «снизу вверх».
6. Гипертекст-организация объединяет сильные стороны и бюрократической структуры, и рабочих групп.
7. Для разработки универсального процесса создания знания необходимо совместить достоинства японского и западного подходов.

Основная работа компании, создающей знание, в том, чтобы интуитивное знание каждого отдельного человека сделать доступным для всех. И эта работа идет непрерывно на всех уровнях организации — от идеи руководителя с его интуицией развития рынка, к инженеру с его талантом оформить эту идею в чертежи, до рабочего с его практическим опытом воплотить все это в жизнь.

Японцы, в отличие от американцев и европейцев, больше времени посвящают личному общению. Это, например, создание временных команд, в которых сотрудники совместно работают над одной задачей и обмениваются идеями. Собираясь вместе, японцы готовы высказывать свои мысли, пусть это занимает больше времени. Кроме того, несколько рабочих групп, как правило, работают параллельно над одним проектом в тесном взаимодействии. Непозволительная избыточность (роскошь) для западного бизнеса. Закончив работу над проектом, японцы собирают идеи и сохраняют полученный опыт.

«Таким образом, неявное знание порождается в процессе вербального и невербального общения в рамках практического сообщества. Организационное обучение есть социальный феномен — коль скоро неявное знание, на котором основывается всякое явное знание, формируется коллективно. Широко распространенная тенденция рассматривать знание как нечто независимое от людей и их социального контекста — то, что можно размножить, передать, оценить количественно, продать и купить, — не идет во благо организационному знанию. Не знание, а люди — подлинное достояние и капитал».

Похожие статьи:

1. Используя инструменты ТОС, индийская компания в кризис увеличил

• Комментарии