Применение ТОС для создания конкурентных преимуществ машиностроительных компаний

Автор: Владимир Харченко, зам. директора управляющей компании НПГ «Днепротехсервис» по маркетингу и развитию, Председатель Правления — Генеральный директор ПАО «Днепротяжмаш».

По материалам «Делимся опытом» Первой Конференции Международной Ассоциации Практиков ТОС (10-13 ноября 2011 г., Киев)

НПГ «Днепротехсервис» включает 7 производственных предприятий, выпускающих оборудование тяжелого машиностроения для горно-металлургических компаний, коксохимическое оборудование, металлоконструкции, автотракторные рессоры, электротехническую продукцию для железной дороги. Кроме того, в группу входят проектно-конструкторские организации, торговые дома и банк.

После знакомства с Теорией ограничений мы задумались: «В чем наше конкурентное преимущество?». Раньше мы считали, что это цена, качество продукции и сроки поставки. Однако, на практике все конкуренты имеют сходные показатели по качеству и срокам поставки, а по цене идет жестокая конкуренция.

Чтобы улучшить качество, необходимо приобрести новое точное оборудование и более дорогое сырье. Чтобы сократить сроки поставки необходимо приобрести новое более производительное оборудование. И то и другое требует инвестиций. А еще может быть легко скопировано конкурентами (естественно, при наличии средств).

Что же делать?

Поиск корневой проблемы наших клиентов

Наши клиенты — предприятия горнорудной, коксохимической, металлургической промышленности. Заказывают оборудование для капитального строительства, капитального ремонта, текущего ремонта. Что же будет для них решающим фактором: цена, качество или сроки поставки?

Традиционно в отрасли решения в пользу того или иного производителя принимаются в ходе тендеров. Для выигрыша в тендере производители идут на ухищрения — предлагают заведомо нереальные сроки поставки или демпинговые цены. Затем заявленные сроки все равно срываются или поставщик под различными предлогами пытается увеличить цену в процессе исполнения договора. В результате, клиент вынужден откладывать запуск производства или запускать производство со старым оборудованием.

Текущая надежность в сроках поставок на рынке составляет всего 40%! То есть, 60% поставок осуществляется со срывом сроков, которые зачастую измеряются месяцами. Поэтому был сделан вывод, что основная проблема наших клиентов — надежность поставщиков.

Надежность — конкурентное преимущество

Почему же мы не могли обеспечить надежность поставок?

Старая система показателей полностью игнорировала своевременность отгрузки! Отслеживалось выполнение нормо-часов, объем выпускаемой продукции, тоннаж и т. п. В результате, количество заказов, отгружаемых вовремя, для «Славтяжмаша» составляло в среднем 7%, для «Днепротяжмаша» — 40%. Уровень незавершенного производства (НЗП) был равен 4-месячному уровню реализации, скрывая приоритеты по заказам.

Новые показатели для оценки производства

1. Количество заказов, отгруженных вовремя, в процентах к общему количеству заказов.
2. Стоимость заказов, отгруженных вовремя, в процентах к стоимости всех открытых заказов.
3. Финансовые потери, понесенные из-за опоздания заказа (TVD).

Решения

1. Применено решение ТОС для производства под заказ — упрощенный Барабан-Буфер-Канат. Был рассчитан производственный буфер. В большинстве случаев, буфер составил всего половину от привычного времени выполнения заказа — 45 дней вместо 90. Сырье запускается только в период производственного буфера. Благодаря этому, удалось значительно снизить уровень НЗП, что улучшило определение приоритетов для каждого заказа. По заказам, для которых еще не наступило время запуска, все работы были остановлены.

2. Внедрена простая и надежная цветовая система приоритетов в производстве. Являясь сквозной для всего производства, она значительно упростила принятие решений. Текущий статус заказа (цвет) определяется только в зависимости от времени производственного буфера, уже израсходованного с момента его запуска. До 15 дней — зеленый (заказ выполняется с запасом по времени), 15-30 дней — желтый (заказ идет в графике, но задержки уже не допустимы), более 30 дней — красный (максимальный приоритет, чтобы завершить вовремя).

3. Введена новая система мотивации персонала. Прежняя система оплаты труда была сдельной и зависела от выполнения норм но нормо-часам и тоннажу, но не от выполнения сроков. Поэтому рабочие могли выполнять не ту работу, которая необходима, а за которую закрывают больше нормо-часов. Ввели приоритет на выполнение среднесуточного задания. За выполнение показателей начисляется премия. Кроме того, было принято решение платить среднесуточную зарплату всем работникам при вынужденных простоях.

Достигнутые результаты за 5 месяцев после внедрения

Начав в мае с 8 заказов, выполненных в срок (4,62% от общего количества заказов), ПАО «Славтяжмаш» выполнило в сентябре в срок 31 заказ (21%).

Производство тюбингов увеличилось с 1700 тонн в июле, до 3500 тонн в октябре (без увеличения рынка).

Дальнейшие шаги

Цель — выполнять до 99% заказов в срок.

Для этого необходимо:

• усовершенствовать управление запасами;
• разработать предложение мафии для клиентов;
• внедрить процесс непрерывного улучшения.

Похожие статьи:

1. Конкурентное преимущество – короткое время выполнения заказа
2. Теория ограничений и маркетинг
3. Управление производством компании «Brown Fintube»
4. Применение теории ограничений систем Голдратта
5. Теория ограничений значительно улучшила TPS

• Комментарии
• ВКонтакте