ТОП-8 ошибочных парадигм операционного менеджмента

Автор: Мартин Пауэлл, Director Goldratt UK (www.toc-goldratt.com)

1. Простаивание ресурсов является главным источником потерь
2. Эффективность является лучшим показателем производительности и прибыльности
3. Время выполнения заказа постоянно
4. Сокращение количества переналадок сокращает затраты
5. Партия в обработке = передаточная партия
6. Все должны быть экспедиторами
7. Поток зависит, главным образом, от фактического размещения
8. Прием заказов с ускоренным времени выполнения повышает доходность

1. Простаивание ресурсов является главным источником потерь

И это — справедливое утверждение? Способ проверить его состоит в том, чтобы задать вопрос: «Всегда и при любых обстоятельствах?» Если вы сможете найти ситуацию, когда это неверно, вы должны проверить логику и извлечь уроки из нее. Поэтому, если мы действительно задаем такой вопрос, ответ должен быть: «Нет, не всегда. Как, насчет пожарной машины или резервного генератора в больнице?»

Эти два примера (и можно найти еще много других) касаются инвестиций, которые были сознательно сделаны не для того, чтобы повысить производительность. Они были сделаны, чтобы защитить производительность. В действительности, система для сохранения своей деятельности должна поддержать некоторый уровень резервной мощности.

Нет никаких отличий и в операционном управлении – должно быть понимание, что время от времени там будет некоторый уровень резервной мощности. В противном случае, когда присущая системе неопределенность нанесет удар, у нас не будет возможности ответить и достигнуть требуемого срока выполнения или доступности. В любой системе присутствует только очень небольшое количество ресурсов с ограниченной мощностью (включая узкие места). Логика диктует, что мы должны удостовериться, что мощности этих немногих не потрачены впустую. Тогда как у других — неограниченных — ресурсов должна быть способность быстро нагнать отставание при необходимости. Простаивание ресурса, являющегося ограничением в системе, (обычно) является потерями. Простаивание ресурса, не являющегося ограничением, (обычно) является необходимостью.

2. Эффективность является лучшим показателем производительности и прибыльности

Действительно? Фокусирование на эффективности вызывает столько проблем. Если в своей работе вы заставляете всех фокусироваться на эффективности, тогда есть давление, чтобы выпустить продукцию раньше, чем действительно необходимо или даже обработать сырье, которое не было необходимости обрабатывать. Если ваша мантра — всегда держать всех занятыми – тогда производятся целевые тонны, части, килограммы, кубические метры и т. д. Тогда все ведут себя как одиночки, делающее все, чтобы достигнуть собственных показателей эффективности. Люди даже «украдут» материал, который был предназначен для другого заказа, чтобы завершить свою работу, а их руководство «не заметит» этого, чтобы выглядеть хорошо. Если один продукт весит намного больше, чем другой, не удивляйтесь, что люди обрабатывают сначала более тяжелый, или они сопротивляются делать переналадку — ведь у них есть оценка эффективности на основе веса. Таким образом, в результате мы получим более длительное время выполнения, больше запасов, меньше наличных средств, просроченные даты оплаты, плохую доступность товара и фактически абсолютно неэффективную систему.

Единственное место, где эффективность действительно имеет значение, это — ресурсы, являющиеся ограничениями. Во всех других местах эффективность вредит производительности и прибыльности.

3. Время выполнения заказа постоянно

Когда мы предъявляем людям претензии по времени выполнения заказа, мы получаем ответ: «Конечно, возможно ускорить проведение одного заказа через систему за счет всех остальных. Но мы не можем сделать это для всех заказов – время выполнения такое как есть (не может быть меньше)». Тогда возникает надлежащая дискуссия о времени в обработке по сравнению со временем выполнения. Скоро становится очевидно, что время в обработке часто очень мало по сравнению со временем выполнения. Это означает, что большую часть времени изделия «ждут». Они ждут в очередях на обработку.

Таким образом, пусть мы не можем сократить время в обработке, но если мы можем сократить очереди, мы можем сократить и время выполнения. Если мы не делаем работу только для того, чтобы выполнять процессы и загружать людей – у нас есть более организованный производственный процесс – тогда нам только нужно поработать над производством и в ближайшее время очереди будут сокращены. Фактически, обычно это означает, что время выполнения может легко быть разделено на два. Влияние является существенным и быстрым. Время выполнения не является постоянным, оно зависит от управления потоком!

4. Сокращение количества переналадок сокращает затраты

Обычный аргумент — стоимость связана с количеством переналадок. Таким образом, чем меньше переналадок, тем меньше затраты. Поэтому есть экономически обоснованный размер партии, который установлен так, чтобы затраты не были слишком высоки. Ошибочная часть здесь в том, что переналадки обычно не добавляют дополнительной стоимости. Конечно, в процессах, в которых есть существенное количество брака, связанного с переналадкой, есть некоторая прямая стоимость, но в противном случае — нет. Ведь людям, производящим переналадку и настройку оборудования, не платят за каждую переналадку – они находятся в цехе постоянно и получают постоянную зарплату. Поэтому сокращение количества переналадок не снижает стоимость.

5. Партия в обработке = передаточная партия

Настоящая причина для того, чтобы обрабатывать детали в партиях, это — увеличить загрузку оборудования – чтобы напрасно не тратить время, которое могло быть потрачено на обработку. Если ресурс является ограничением — это действительно так. Но если нет, тогда дополнительные переналадки фактически увеличивают уровень потока, не тратя впустую необходимые мощности. Нужно также понимать, что есть огромная разница между партией в обработке (количество деталей, сделанных между переналадками) и передаточной партией (число деталей, сделанных прежде, чем они будут переданы следующему процессу). Так, мы можем иметь партию в обработке из 100 деталей, но передаточную партию — из 25. Это увеличивает скорость потока.

Сокращение размера партии на 50% удваивает уровень потока, обычно, с очень небольшим влиянием на стоимость. Передача деталей в меньших партиях увеличивает скорость потока еще больше!

6. Все должны быть экспедиторами

Когда приоритеты на производстве нечетки, все от исполнительного директора до бригадира должны быть экспедиторами. Поэтому каждый день, когда клиенты начинают требовать выполнения своих заказов, все вокруг начинают изменять приоритеты – горячий, раскаленный, внеочередной — и «проталкивать» свои заказы! Все привыкают к такой работе и даже начинают верить, что так и должно быть!

Это — просто признак хаоса в системе – должно ли быть так? Нет, есть иной путь. Если мы можем внедрить единственную жесткую систему приоритетов, то возможно организовать всех на выполнение правильных работ в правильном порядке для достижения сроков выполнения заказов или высокой доступности товара на складе. В решении TOC только попадание заказа в «красную зону» является причиной для экспедирования. Эта единственная приоритетная система проста и гарантирует серьезное улучшение производительности. Некоторое экспедирование необходимо обычно для приблизительно 5% заказов, но оно сфокусированное, понятое и систематическое.

7. Поток зависит, главным образом, от физической структуры производства

Когда доктору Оно потребовалось улучшить скорость потока в Тойоте, одним из его первых действий было изменение физической структуры производственной линии так, чтобы наладить линейное движение деталей (для сокращения расстояний, времени на перемещение и погрузочно-разгрузочные работы). Это работало чрезвычайно хорошо в его случае, хотя изменения не были быстры – но Оно никогда не фокусировался на коротком сроке. Другие компании также исследовали эту парадигму, что поток зависит, главным образом, от физической структуры. Некоторые преуспели с ней, а некоторые нет. Главная причина, что это не работало для некоторых, в том, что их производственная среда отличается от Тойоты, где были относительно большие объемы небольшого ассортимента деталей.

В некоторых других средах изменение физической структуры может создать еще больше ограничений в производственных линиях – уменьшит их гибкость. Поток зависит, главным образом, от количества перебоев в поставке деталей!

Оно нашел один способ находить и сокращать сбои для одного типа среды. TOC предоставляет способ понимать поток и сбои практически для любой операционной среды. Сбои становятся абсолютно видимыми и могут быть легко проанализированы, если только ЕДИНСТВЕННАЯ видимая прочная приоритетная система существует.

8. Прием заказов с ускоренным временем выполнения повышает доходность

Любые операционные среды, которые производят товар на заказ, имеют нормальное или стандартное время выполнения заказа. Тем не менее, под лозунгом увеличения продаж и прибыльности, на производство оказывается давление принимать заказы с ускоренным временем выполнения. Это — недальновидный подход (фактически подчиненный требованиям менеджеров по продажам, которые стремятся достигнуть своих собственных целей), поскольку такие заказы разрушают поток и вызывают задержку «нормальных» заказов. Этот отрицательный эффект может легко испортить репутацию на рынке, как ненадежной компании. Когда вы восприняты рынком как ненадежный поставщик, становится труднее выиграть поставки, и не удивительно, что прибыльность страдает.

Как упомянуто выше под парадигмой «времени выполнения», с TOC мы в состоянии сократить нормальное время выполнения на 50%. Это означает, что предыдущие «срочные заказы» становятся легко выполнимыми. Однако, нужно быть осторожными. Если вы соглашаетесь на сроки исполнения короче, чем стандартные для отрасли, вы можете потерять возможность увеличить стоимость заказа за «срочность» исполнения.

Выводы

Если вы прочли этот ТОП-8 и подумали – это все здравые мысли – тогда лучше подумайте снова. Если вы сможете понять, что эти предположения и парадигмы ошибочны, тогда вы должны исследовать больше — как они влияют на вашу организацию. Проверьте это, опрашивая других сотрудников, но не всех вместе, а по одному.

Производство на заказ и производство для обеспечения доступности по Теории ограничений, занимается всеми этими парадигмами и гарантирует результат — это просто здравый смысл. К сожалению, здравый смысл все еще редко является установившейся практикой!

Похожие статьи:

1. Теория ограничений систем + Система менеджмента качества

• Комментарии