Как внедрить Барабан-буфер-канат?

Автор: Dr K. J. Youngman

http://www.dbrmfg.co.nz/Production%20Implementation%20Details.htm

Ранее мы уже рассматривали инструмент Барабан-буфер-канат в упрощенной — идеализированной форме. В этой статье попробуем добавить немного больше деталей для практической реализации. Конечно, лучший способ узнать подробности – это просто взять и внедрить его самому. Барабан-буфер-канат и Теория ограничений являются надежной методологией до тех пор, пока мы играем по правилам и держим план действий в уме.

Мы будем использовать 5 фокусирующих шагов – наш план нападения – как шаблон. Вероятно, мы уже не раз упоминали эти шаги, но давайте повторим их еще раз:

1.   Определяем ограничение системы.
2.   Решаем, как использовать ограничение.
3.   Подчиняем все остальное вышеупомянутому решению.
4.   Расширяем ограничение.
5.   Если на предыдущем шаге ограничение было разрушено, вернитесь к шагу 1, но не позволяйте инерции создать новое ограничение. Другими словами, не останавливайтесь.

Хорошо, давайте начнем с по порядку.

Как мы определяем ограничения?

В любом нормальном процессе производства продукции или услуг, всегда имеет место незавершенное производство. Особенно, если завод работает как сбалансированная линия. Тем более, если вы используете MRP и ERP. Как мы находим самое слабое звено? В этой ситуации каждый шаг выглядит как самое слабое звено с большим количеством работы, ожидающей завершения на каждом этапе.

Есть 3 способа:

1.   Найти этап с самым длинным временем ожидания незавершенной работы.
2.   Найти этап, который чаще всего вызывает нарушение потока после себя.
3.   Выбрать что-то.

Последний способ — выбрать что-то, что угодно, может показаться нелогичным, но если вы не определили реальное ограничение, оно проявится очень быстро. Это процесс непрерывного улучшения. Не бойтесь сделать что-то, что угодно, потому что каждый шаг приведет вас ближе к цели вашей компании.

Давайте соберем данные и напишем отчет!

Нет, нет. Пожалуйста, не делайте этого! Сбор данных и написание отчета не следует рассматривать как «что-то делать», по крайней мере, не то, что делать эффективные люди. Скорее всего, это следует рассматривать как «ничего не делать». Сбор данных, как правило, это — тактика затягивания. Данных никогда не бывает достаточно, чтобы принять решение, а значит, вы должны будете собрать еще больше данных. Помните, что это задача динамической сложности, так что не получится использовать решения детальной сложности, такие как поиск более точных данных. Как правило, с инструментом Барабан-буфер-канат вы должны получить ощутимые результаты за то же время, как другие провели бы сбор данных. Таким образом, нужно выбрать между началом действий или сбором данных.

Кроме того, написание отчетов, как правило, не дает понимания реальных проблем. Оно может вызвать понимание симптомов, но, как правило, не основной ключевой проблемы или корневого конфликта. Для создания отчетов, чаще всего, не привлекаются все необходимые люди. И, к сожалению, отчеты воспринимаются как повод для установление степени чьей-либо вины. Обратите внимание на это! Таким образом, даже самые нейтральный и информативный отчет будет восприниматься некоторыми людьми, обычно находящимися в проблемной области, как «кто виноват». Обычно, на это следует однозначная реакция вовлеченных людей — защитная, обвинение ими отклоняется и перекладывается на другую область. Естественно, это не помогает улучшить положение вещей в целом.

Графические деревья Мыслительного процесса ТОС являются инструментом выбора для понимания проблемы и поиска консенсуса в решении.

Кроме того, не бойтесь пойти и постоять в центре вашего процесса и просто посмотреть, что происходит. Люди привыкнут к тому, что вы там, достаточно быстро. И вы будете находиться в хорошей компании. Тайичи Оно, автор методики Toyota JIT, однажды сказал: «Мы можем говорить об улучшении работы, но если мы досконально не знаем производства, мы не сможем ничего достичь. Стойте на производственной площадке весь день и смотрите. Вы, в конце концов, обнаружите, что должно быть сделано».

Вполне вероятно, что людям для понимания потока естественно тратить значительное время непосредственно в цехе. Не бойтесь делать это только потому, что никто в компании не делал этого раньше. Так выясняется истина между тем, что люди говорят вам о производстве, и что на самом деле там происходит. У японцев есть правило: идите на место, чтобы увидеть реальные проблемы и говорить с реальными людьми. Просто здравый смысл, на самом деле.

Блуждающие ограничения

Почти все внедрения на этапе до Барабан-буфер-канат сталкиваются с впечатлением, что имеются блуждающие узкие места. Не волнуйтесь, там почти наверняка будет незавершенное производство, и оно является причиной такого впечатления. Если такое впечатление время от времени появляется, скорее всего, причина в больших партиях. Большие партии будут задерживаться на медленных стадиях процесса. Уменьшите максимальный размер партии, и проблема исчезнет.

Обычно люди на местах лучше знают, где может быть ограничение. Если же ничего не помогает, просто назначьте ограничением что-то, и реальное ограничение даст о себе знать в ближайшее время.

Как же мы используем ограничения?

Первоначально ограничение защищено большой кучей незавершенной работы, поэтому людям на этом участке всегда есть чем заняться. Но при этом всегда ли ограничение занято чем-то продуктивным? Делает ли ограничение иногда непродуктивную работу? Лучший способ выяснить это — составить план или график для ограничения. Если даже у вас уже есть графики для всего завода, возможно, что вы впервые будете составлять подробный график для одного ресурса. Это может быть просто. Главное, написать план, как использовать ограничение в течение следующего короткого периода времени. Тогда у вас будет основа для оценки ваших действий и ваших результатов. График позволит вам удалять препятствия для достижения надлежащего результата одно за другим.

Тактика использования ограничений на производстве такова:

• убедитесь, что автоматизированное оборудование работает во время перерывов персонала,
• убедившись, что окна для переналадки установлены в шахматном порядке,
• устраняйте поломки быстро (или предотвращайте их полностью),
• заменяйте отсутствующих работников быстро,
• избегайте простоев во время пересменки,
• избегайте многозадачности персонала,
• избегайте выпуска брака или ненужной продукции на ограничении.

Конечно, люди всегда пытались это делать. Просто они не знали, на чем сфокусироваться. Теперь они знают. Фокусировка позволяет значительно улучшить ограничения. Например, когда руководство видит, как наладчик оборудования на ограничении ожидает ноутбук, необходимый для смены программы в машине, а ноутбук в это время занят на не-ограничении — машине на другом конце цеха, они будут принимать меры. В то время как за неделю до этого, единственным действием было бы попросить наладчика на ограничении немного подождать.

Управление ограничением

Это не должно быть сложным, особенно если ваша операция не является особенно сложной. Даже если ваша операция казалась сложной до внедрения Барабан-буфер-каната, вы можете быть удивлены, как это выглядит всего через несколько недель. График работы ограничения может быть записан на доске в цехе, или на листе миллиметровой бумаги, или на плакатах, висящих рядом с ограничением. Синхронизация — это когда каждая работа, законченная на ограничении, означает запуск следующей работы. Важно это понять, и оно работает.

Для планирования более сложных операций используются MRP-подобные системы для среды с неограниченной мощностью, а затем их нужно приспособить для работы в среде ограниченной мощности Барабан-буфер-канат. Известны планировщики для Барабан-буфер-канат, например Manusync. Однако гораздо лучше сначала получить организационное понимание и начать изменение поведения, а затем уже смотреть на автоматизированные варианты. Начать автоматизацию до понимания ситуации — это как поставить телегу впереди лошади, что, как известно, неэффективно.

Теневые ограничения

Что, если, по какой-то причине, фактическое ограничение трудно планировать? Независимо от этого, вы могли назначить теневое ограничение где-то в другом месте — просто убедитесь, что ему «создает помехи» расписание, так что оно не может превысить пропускную способность реального ограничения.

Управляйте дисциплиной

Когда расписание и реальность отличаются по каким-либо причинам, управляйте реальностью. Обычно это означает восстановление синхронизации текущей последовательности ограничения с новым временем. Конечно, при надлежащем управлении буфером вы должны избегать такой ресинхронизации — но такие вещи происходят.

Как же мы подчиняем?

Мы должны быть уверены, что мы подчиняем наши локальные действия цели (глобальному результату) системы. Для всех действий: решений, поведения, измерения и политики. Обычно мы делаем это с помощью плана, который мы написали для использования ограничений. Когда у нас есть письменный план использования, мы можем быстро сравнить фактические результаты с запланированными результатами и мы скоро увидим отклонения. Эти девиации возникают в результате:

1. Не сделано то, что должно быть сделано.
2. Сделано то, что не должно быть сделано.

Отклонения от плана появляются в результате нашей неспособности правильно подчинить работу. Давайте взглянем на некоторые наиболее распространенные вопросы подчинения более подробно. Мы будем отслеживать два локальных измерения производительности, которые мы можем использовать для выравнивания и контроля наших усилий по подчинению. Мы рассмотрим также ключевую роль в подчинении — роль управления буфером.

Продолжение следует…

Похожие статьи:

1. Упрощенная система Барабан-Буфер-Канат
2. «Барабан-Буфер-Канат» — методика планирования производства

• Комментарии