Сколько нужно времени?

Автор: K. J. Youngman.

http://www.dbrmfg.co.nz/Production%20Time.htm

Есть некоторые очень важные вопросы, которые вращаются вокруг ожиданий сроков, необходимых для реализации решений Теории ограничений. Давайте рассмотрим их. Обычно, на вопрос о скорости реализации изменений можно ответить так:

1. Если вы ожидаете, что реализация может занять много времени и стоить дорого – так и будет.
2. Если вы ожидаете, что реализация завершится за короткое время и обойдется недорого – так и будет.

Ваши ожидания будут определять, сколько времени потребуется для эффективной реализации. Руководствуясь своим опытом (и, возможно, опытом консультантов по вопросам управления), мы ожидаем, что наши сложные проблемы требуют сложных и дорогостоящих решений. И, кроме того, если решение было бы так просто, мы бы уже реализовали его – не так ли?Мы, естественно, ожидаем, что сложные решения сложных проблем могут занять много времени (и много времени консультантов по управлению будут стоить нам много денег), отчасти потому, что мы, как правило, определяем стоимость на основе усилий, приложенных, чтобы получить результат. Это наследие редукционистского подхода/локальной оптимизации, когда мы говорим: «Разбейте свой план по часам — сколько времени нужно на это и сколько нужно на то». Мы действительно должны спрашивать, сколько времени это займет, чтобы понимать, окупятся ли инвестиции.

Подумайте, например, сколько времени было необходимо для реинжиниринга бизнес-процессов – и сработало ли это? Или сколько времени потребовалось для настройки работы на основе ABC-анализа – и увеличило ли это прибыль? Или время, затраченное для осуществление всеобщего управления качеством (TQM) или всеобщего обслуживания оборудования (TPM)? А как насчет времени, необходимого для реализации сбалансированной системы показателей (BSC)?

Речь идет не о неделях, как правило, речь идет о годах!

Быстрые решения

Почему Теория ограничений настолько быстра, в то время как другие методы такие долгие? Тому есть две причины. Во-первых, Теория ограничений является быстрой, потому что в ней рассматриваются проблемы динамического сложности. Мы изучаем, как изолировать несколько критических участков, и решаем их явно – в зависимости от роли ограничений. Таким образом, по-видимому, сложная задача может быть решена с помощью простого решения. Кроме того, решения ТОС предназначены для передачи. Обучение встроено в решения. Поэтому с помощью ТОС-практиков организационные знания в области ограничений быстро распространяются и улучшаются.

Вторая причина заключается в том, что другие методы, о которых упоминалось, в том числе и MRPII, все внимание сосредоточили на задачах детальной сложности. Они пытаются бороться со всеми недостатками, везде и все время. На том основании, что все системы является суммой их частей. Если мы делаем это, нам не хватает правильной точки для приложения рычага, чтобы воспользоваться им в полную силу. Мы уменьшаем нашу концентрацию на действительно важных вещах, так как пытаемся одновременно уделять внимание всему остальному. Методы детальной сложности требуют большого объема и точности данных, а не их надежности, поэтому так много времени и усилий уходит на сбор данных и отчетность.

Роберт Ньюболд предложил такую Грозую тучу:

То есть, для того, чтобы разработанное решение было хорошим, это решение должно быть понятным. Для того, чтобы решение было понятным, оно должно быть простым. С другой стороны, для того, чтобы разработанное решение было хорошим, это решение должно быть убедительным. И для того, чтобы решение было убедительным, оно должно быть сложным. Очевидно, сложное решение и простое решение — это прямой конфликт друг с другом.

Что делать? Давайте посмотрим.

Таким образом, успешным и правильным решением будет концептуально простое решение, которое направлено не на все, а только на необходимые детали (ограничения). Теория ограничений предусматривает это.

Какой длительности мы можем ожидать?

Из непосредственного опыта, как насчет увеличения объема производства на 25% за 8 недель в системе, которая имела внутреннее ограничение в объеме производства, а не рынка, с дальнейшим увеличением производства до 45% на 8-й месяц? Представьте, насколько при этом выросла рентабельность! А как насчет сокращения незавершенного производства на 2/3 за 12 недель и стабилизации на этом уровне? Представьте себе, как это отразилось на стоимости запасов и сроках выполнения заказов! В первом примере на предприятии было 40 сотрудников, на втором — 400.

Размер внедрения — это не важно. Важно, что внедрение решений Теории ограничений может быть очень быстрым.

Время не терпит!

Если вы действительно находитесь между молотом и наковальней, и вопрос не звучит так: «Мы должны сделать это так быстро», а так: «У нас нет выбора, кроме как сделать это очень быстро!», тогда вы должны также рассмотреть использование метода Критической цепи для управления самим проектом по внедрению Теории ограничений.

Критическая цепь является решением Теории ограничений для управления проектами. Это решение ТОС соответствует инструменту Барабан-буфер-канат для производства. Метод Критической цепи заключается в фокусировке на общем времени выполнения проекта, а не отдельных составляющих его задач. Критическая цепь — это самая длинная в проекте цепь, образованная в зависимости от очередности выполнения задач и конкуренции за общие ресурсы. Время выполнения каждого этапа проекта сокращают примерно вдвое против обычного (точнее, длительность этапа устанавливается так, что вероятность выполнения в срок равна 50%). «Сэкономленное» время помещают в глобальный буфер проекта и питающие буферы в стратегически важных местах — концах питающих цепей, где они вливаются в Критическую цепь. Возможное нарушение сроков на отдельных этапах компенсируется из этих буферов. Опережение времени передается по цепи как эстафетная палочка, в отличие от традиционного метода Критического пути, где следующий этап все равно не сможет начаться раньше запланированного срока, т. к. необходимый ресурс не будет свободен.

Конечным результатом Критической цепи является то, что проекты могут быть завершены в полном объеме примерно за половину их нормальной продолжительности (1). Если время имеет первоочередное значение, что бы вы выбрали — Критическую цепь или традиционный Критический путь?

Подумайте об этом немного больше. Проекты и производство на самом деле не отличаются вовсе. Одно, производство, измеряется в единицах продукции за единицу времени. Другое, управление проектами, измеряется единицами времени на единицу продукции — проекта. В производстве мы стараемся увеличить количество единиц продукции и мы делаем это, защищая ограничение — самый медленный участок. В проекте мы пытаемся сократить количество единиц времени, и мы сделаем это, защищая ограничение — самую длинную зависимую цепь в проекте.

Резюме

Реализации Теории ограничений очень быстры по сравнению с другими подходами по ряду причин. Они обращаются к динамической сложности, воздействуя на несколько критических точек (ограничений); они ориентированы на результат; они изначально разработаны как переносимые; они имеют набор практических инструментов для решения технических и организационных проблем, которые могут возникнуть в процессе работы. И последнее, но не менее важное, все это уже было успешно сделано раньше многими разными людьми в разных местах.

Литература:
(1) Голдратт Э.М. Критическая цепь.

Похожие статьи:

1. Как я решила планировать и поняла, что нужно планировать

• Комментарии