Улучшение качества обслуживания с Теорией ограничений

Автор: Dr. Moss, Hollye K
Источник: Pinnacle Strategies
Кроме историй успеха и тематических исследований было очень немного глубоких исследований применения TOC в сфере услуг. Это исследование оценивает распространение принципов TOC на сервисные службы и рассматривает преимущества, которые компании сферы услуг получают в результате.

Хорошо известная и проработанная методика оценки качества услуг SERVQUAL была адаптирована, чтобы оценить влияние принципов TOC на пять измерений качества обслуживания клиентов — осязаемость, надежность, отзывчивость, гарантию и эмпатию. При помощи анализа ответов, полученных от широкого диапазона сервисных организаций, мы обнаружили, что использование принципов, лежащих в основе логистических инструментов и Мыслительных процессов ТОС, приводят к значительному улучшению качества обслуживания клиентов. Поставщики услуг могут значительно улучшить качество обслуживания клиентов, внедряя принципы TOC.

Введение

Эффективность TOC в условиях производства является хорошо задокументированной. Анализ Мабина и Балдерстоуна (2000) свидетельствует, что внедрения TOC сокращали время производственного цикла на 65%, время выполнения заказов на 70%, запасы были сокращены на 49%. В результате компании легче соблюдали обещанные клиенту даты поставки, улучшив результат даты поставки на 44%. Улучшения были также замечены в финансовых результатах компаний в увеличении дохода, прохода или прибыли (в зависимости от принятого вида отчетности) на 76%.

Поскольку TOC является философией управления, она обладает широкой применимостью. Шрагенхайм (1999) определяет философию управления как «справочник менеджеров для принятия лучших решений, означающих выбор плана действий, который помогает организации в целом лучше достигать цели». Ничто в этом определении не ограничивает философию TOC производством. Тогда следует, что TOC может иметь применение к сферам услуг. Сервис может оптимизировать свои процессы и процедуры, как и производители. Имеются и другие прецеденты применений производственной философии управления к услугам: применение «точно-в-срок» (JIT) (Инман и Мехра, 1991; Васко и др., 1991) и всеобщее управление качеством (TQM) (Сурешандар и др., 2001) к услуге. Отрасль услуг часто использует квази‐промышленные компоненты в своей работе, где логистика TOC или парадигма планирования может быть адаптирована и использована. Использование глобальных мер повышения производительности и/или Мыслительные процессы TOC могут быть эффективными фактически для любой организации.

Есть множество неподтвержденной информации, что некоторые сервисные организации используют TOC, как будет обсуждено. [Как известно нашим читателям, имеется и подтвержденная информация: книга John Arthur Ricketts «Reaching The Goal: How Managers Improve a Services Business Using Goldratt’s Theory of Constraints», вышедшая чуть позже написания этой статьи в 2008 году в IBM Press]

Голдратт указывает, что менеджеры принимают три решения, имея дело с ограничениями: Что изменить? На что измениться? Как обеспечить изменения? Мыслительные процессы TOC развивались, чтобы ответить на эти универсальные вопросы. Прошедшие пятнадцать-двадцать лет показали, что именно управленческие политики чаще всего являются главным ограничением (Рахман, 1998). Инструменты Мыслительных процессов ТОС — Грозовая туча и Логические деревья — помогают в таких ситуациях.

Процесс пяти фокусирующих шагов был применен к процессам и процедурам в услугах. Он использовался, чтобы улучшить время обслуживание, информационные потоки и в реинжиниринге управленческих функций. Фокусирующие шаги использовались, чтобы улучшить продажи, логистические функции в Вооруженных силах США и в медицинских услугах.

Методы планирования ББК и Критической цепи также могут быть использоваться в услугах, чтобы планировать работу людей в организации, составить расписание или план работ по проекту. Буферное управление может использоваться для защиты от возможных сбоев в системе.

В производстве есть четкие определения прохода, запасов и операционных расходов. Цель состоит в том, чтобы обеспечить получение прибыли сегодня и в будущем. Сервис разделяет эту цель, определяя, что проход базируется на продажах. Однако, услугам, вероятно, придется быть немного более творческими, когда дело доходит до определения запасов и операционных затрат [в настоящее время вместо запасов обычно измеряют инвестиции]. Фактически, TOC предлагает более эффективное определение корпоративных целей — те, которые приводят к более эффективному измерению запасов и операционных затрат. Большинство услуг будут ограничивать стоимость «традиционных» запасов. Услуга часто предоставляется только в момент продажи и ее нельзя хранить в запасах на складе. Запасы обычно являются меньшей долей активов сервисной компании, чем это было бы для производственной фирмы. Операционные затраты будут включать расходные материалы и труд.

Измерение качества обслуживания

За прошлые 30 лет изменились взгляды на управление операциями. Почти сто лет назад Фредерик Тэйлор начал свою работу в области эффективности, которая затем стала основой теории «научного управления». Она применялась почти исключительно к производству в течение следующих пятидесяти лет. В конечном счете, поскольку мировая экономика сдвигалась все больше к услугам, в поле операционного управления начали включать услуги. Отмечалась «растущая осведомленность о важности услуг, обслуживания клиентов и контактов с клиентами» (Джонстон, 1999). Стало понято, что производство не может быть полностью отделено от услуг. Затем исследование сервисных операций переместилось в область управления обслуживанием, охватывая маркетинг, управление человеческими ресурсами и область услуг.

Между товарами и услугами есть различия. Однако, у каждой отрасли есть сервисный компонент. В некоторые отраслях сервисный компонент присутствует больше, чем в других. Спектр услуг настолько широк и разнообразен, что трудно придумать всестороннее определение, которое охватывало бы все разнообразие и все их признаки. В целом услуги можно определить как нечто неосязаемое и гетерогенное; производство и потребление услуг происходят одновременно. Харви определяет товар как «нечто материальное, что клиенты используют, чтобы получить требуемый результат» и услугу как «результат, который клиенты требуют». У качества обслуживания имеется непосредственная связь с эффективностью работы компании. Большое число исследований отмечают отношение между качеством обслуживания и прибыльностью.

Что же делает услугу качественной? В попытке ясно сформулировать определение для качества обслуживания, может быть полезно описать, что такое плохое качество обслуживания. Парашураман (1985) описал составил список проблем, связанных с предоставлением услуг. Он определяет все эти проблемы как расхождения или разрывы. Во-первых, есть разрыв между тем, что клиент требует и как поставщик услуг понимает, что клиент требует. Во-вторых, есть проблемы перевода ожидания клиента в
производство услуги. В-третьих, производство сервисных систем не всегда приводит к поставке услуги как запланировано. Наконец, есть проблема обещать больше, чем услуга реально обеспечивает. Именно эти расхождения (разрывы) стали основанием для Модели расхождений Парашурамана (1985-1991).

Но что такое «высокое» качество обслуживания? Кросби (1979) определил качество продукта как его соответствие требованиям. Журан (1992) определил качество как пригодность для использования. Существует всеобщее соглашение, что клиент определяет качество обслуживания. Гронрус (1984) определил качество обслуживания, как заключение клиента, вынесенное при сравнении своих ожиданий с восприятием услуги, которую он только что получил. Похожее определение, часто цитируемое, дал и Парашураман. Он определяет качество обслуживания как степень, в которой услуга совпадает или превышает ожидания клиентов.

Определение качество обслуживания было получено, но измерение качества обслуживания непростая задача. В 1985 году Парашураман составил список 10 детерминантов (решающих факторов) качества обслуживания. Эта работа предлагает модель, в которой качество обслуживания было функцией разрыва между ожиданием услуги и восприятием услуги. Последующие работы Парашурамана и коллег (1988, 1991) привела к созданию инструмента для измерения качества обслуживания. Сначала был разработана анкета из 97 вопросов. Позже она была оптимизирована до 22 вопросов и получила название SERVQUAL, охватывая пять измерений качества услуг:

• осязаемость (средства/оборудование/инструменты/персонал, необходимые для выполнения задачи);
• надежность (клиент стабильно получает требуемые результаты раз за разом);
• живой отклик (поставщик услуг отвечает дружелюбно, быстро и точно);
• гарантия (клиент находится в способных и компетентных руках);
• эмпатия (клиент получает заботливую услугу и индивидуальный подход и внимание).

Помимо отслеживания трендов качества обслуживания SERVQUAL может использоваться для определения относительной важности (веса) каждого из пяти измерений качества обслуживания клиентов к полному восприятию клиентами качества, позволяя руководству сконцентрировать усилия. Другое применение — сравнение качества услуг с конкурентами. Пример анкеты, предложенной Л.А. Федоськиной:

Анкета для оценки качества обслуживания клиентов предприятия по сервисному обслуживанию и ремонту автомобилей

Пояснения вопросов исследования

В литературе имеются многочисленные примеры сервисных организаций, которые успешно используют инструменты для управления логистикой, глобальные показатели эффективности и/или Мыслительные процессы ТОС. Они также иллюстрируют тезис, что некоторые организации могут использовать некоторые инструменты TOC в своих собственных программах улучшения. Возможно, некоторые фирмы услуг используют базовые принципы TOC без формального обучения Теории ограничений. Поставщики услуг могут быть знакомы с книгами: «Цель», или «Гонка», или они, возможно, читали о применениях TOC в отраслевых публикациях или практико-ориентированных журналах.

Исходя из этого были разработаны гипотезы:

Гипотеза 1: Сервисные организации, использующие принципы, лежащие в основе TOC, могут предложить более высокий уровень качества обслуживания по каждому из пяти измерений качества обслуживания клиентов.
Гипотеза 2: Сервисные организации, использующие логистические решения TOC, могут предложить более высокий уровень качества обслуживания по каждому из пяти измерений качества обслуживания клиентов.
Гипотеза 3: Сервисные организации, использующие глобальные показатели эффективности TOC, могут предложить более высокий уровень качества обслуживания по каждому из пяти измерений качества обслуживания клиентов.
Гипотеза 4: Сервисные организации, использующие Мыслительные процессы ТОС, могут предложить более высокий уровень качества обслуживания по каждому из пяти измерений качества обслуживания клиентов.

Методология

Качество обслуживания и методы улучшения оценивались, используя анкетный опрос по шкале Ликерта 1293 респондентов. Первый раздел содержал адаптированные вопросы SERVQUAL для оценки качества обслуживания. Респонденты отвечали, основываясь на своем восприятием качества обслуживания относительно конкурентов. Второй раздел собирал информацию о методах улучшения, используемых в организации. Начальное предположение было, что большинство респондентов не были знакомы с TOC. Поэтому исследование было разработано без использования «жаргона» ТОС. Например, ограничения в анкете они были названы как «основные препятствия». Кроме того, группу из шести вероятных респондентов предварительно попросили оценить исследование на предмет простоты использования и ясности вопросов. Их комментарии привели к переформулировке и упрощению некоторых вопросов.

Затем было проведено предварительное тестирование исследования (20% респондентов). По его результатам, были изменены инструкции по исследованию. Оказалось, многие респонденты были очень высокого мнения о своем обслуживании клиентов. Практически каждый респондент считал, что их обслуживание клиентов лучше, чем у конкурентов. Инструкции исследования для раздела обслуживания клиентов были изменены, чтобы клиенты оценивали свои услуги относительно своего сильнейшего конкурента. Инструкции были перефразированы и расширены, чтобы привести к более реалистичным ответам. В конечном итоге исследователями было получено 872 заполненных анкеты, которые были обработаны с использованием статистических методов.

Выводы

Инструменты Мыслительных процессов, как было доказано, оказывают существенное позитивное влияние на каждый из 5 аспектов качества обслуживания клиентов. Джонстон (1999) прокомментировал две частых проблемы, с которыми сталкиваются предприятия сферы услуг. Внедрение новых технологий часто приводит к бедствиям, будучи не в состоянии оправдать надежды, потому что новые технологии накладываются на системы, которые по определению неэффективны. Второй проблемой является трудность для руководства оценить влияние предложенных изменений. При помощи принципов, лежащих в основе парадигмы постоянного улучшения: вся организация просматривается как единая система и новые процессы полностью рассмотрены перед внедрением, проблемы, названные Джонстоном, могут быть минимизированы или устранены, приводя к улучшению качества обслуживания клиентов.

Логистические инструменты ТОС имели существенное положительное влияние на каждое из измерений качества обслуживания кроме осязаемости. Эти инструменты рассматривают систему как единое целое и исходят из объемов ресурсов ограничения. Использование этого системного взгляда приводит к улучшению качества обслуживания клиентов. Те организации, которые не в состоянии мыслить системно, проигрывают борьбу за повышение качества (Деттмер, 1995).

Положительный эффект был проиллюстрирован Берри и Купером (1990), которые не являлись сторонниками TOC, но соглашались с преимуществами процесса непрерывного улучшения для клиентов. Авторы проиллюстрировали преимущества сокращения времени, которое клиенты тратят в банке (время исполнения заказа). С помощью сотрудников банка они выяснили, что многие клиенты спешат в банк во время своего ланча, тем самым создавая очереди. Авторы определили ограничение (число кассиров) и начали процесс улучшения. Они изменили политики (обеденные перерывы и операционные часы). Они дополнительно использовали работающих неполный рабочий день сотрудников, чтобы расширить сервисные мощности банка и максимизировать число клиентов, которые могли быть обслужены в часы пик. Часы работы банка были изменены, чтобы клиентам было удобнее пользоваться услугами в непиковые часы. Все это существенно улучшило качество обслуживания клиентов.

Использование глобальных показателей эффективности парадигмы прохода (проход, запасы и операционные затраты), как было определено, не имело заметного влияния на качество обслуживания клиентов. Возможно, это происходило, потому что они не использовались совместно с другими инструментами ТОС или из-за несовершенства измерений. Джонстон (1999) указывал, что «много организаций отказываются критически рассмотреть и переработать свои системы оценки эффективности». Он приводил пример организации, которая разработала некоторые стандарты измерения эффективности, но не сделала ничего, чтобы проверить эффект от этой деятельности. Используемые системы измерений должны позволять отслеживать улучшения. Неэффективные измерения, по определению, не приводят к улучшению. Далее, измерения эффективности, даже если они позволяют отследить влияние принятых мер, ничего не дают, если руководство не использует их для анализа. Это заключение совпадает с заключениями Берри и Джонстона: существующие системы оценки эффективности могут стать неэффективными при улучшении качества обслуживания клиентов. Таким образом, мы можем говорить о том, что все еще есть большие неиспользованные возможности для улучшений.

Заключение

Как философия управления, TOC обладает широкой применимостью, и эта работа исследовала ее применимость к услугам. Выводы были сделаны после исследования проникновения принципов TOC в сферу услуг. Подтвердилось, что чем больше инструментов, лежащих в основе ТОС, используется, тем лучше организация будет функционировать, повышая качество обслуживания клиентов. SERVQUAL был адаптирован и использован для оценки качества обслуживания клиентов.

Это исследование удовлетворило потребность, которую отметил Джонстон (1999): исследование должно перефокусировать руководителей сервисных организаций «на традиционные сильные стороны операционного управления». Это исследование помогло предоставить некоторую строгость предмету управления услугами, демонстрируя, как управление обслуживанием клиентов может быть улучшено.

Есть некоторые ограничения этого исследования. Глобальные показатели для услуг не являются столь же простыми, как для производства. Например, в производстве, запасы — нечто, что может быть продано. Это приводит к некоторым творческим определениям запасов в услугах. В текущем исследовании при использовании только трех показателей в основе глобальной парадигмы измерения эффективности, возможно, некоторые нюансы не были определены исследованием. Чтобы иметь более универсальные и обобщенные результаты, требовалось получить ответы от более широкого диапазона сервисных организаций.

Есть необходимость в дополнительных исследованиях. Будущее исследование должно четко определить, какие аспекты ТОС сервисные организации фактически используют, особенно глобальные показатели парадигмы прохода. Будущая работа может также сконцентрироваться на ограниченном числе или определенном типе услуг или может сконцентрироваться на размере услуг. Было бы интересно знать, существуют ли услуги, например, больницы, работающие по расписанию, или любые другие определенные типы услуг, могут получить больше преимущества от внедрения принципов TOC, чем другие типы услуг.

Похожие статьи:

1. TQM или оценка эффективности сотрудников. Часть 1. Принципы в основе качества
2. Теория ограничений систем + Система менеджмента качества
3. Применение ТОС для сферы услуг
4. Теория ограничений и маркетинг
5. Первое место за Россией.Теперь и в области менеджмента качества

• Комментарии