Мотивация через коллективный бонус — «за» и «против»

Мотивация через коллективный бонус — «за» и «против»

Некоторые компании помимо индивидуальных планов по продажам для каждого менеджера и, соответственно, индивидуальной системы мотивации практикуют так называемую коллективную мотивацию. Отделу устанавливается общий план, при выполнении которого отдел получает некую награду — оплаченную вечеринку, турпоездку на весь отдел и т. д. Насколько эффективна такая система мотивации или это выброшенные деньги? Можно ли таким образом сплотить коллектив продавцов вокруг общей цели и поднять объем продаж в компании? Какие минусы у такой схемы?

Сразу важно оговорить, что не существует универсальных инструментов. Нет приемов продаж, нет рекламных текстов и, разумеется, нет систем мотивации, которые были бы эффективны всегда и для всех.

Поэтому нельзя говорить о том, будет ли эффективен инструмент, не определившись сперва — эффективен когда, где, для кого, в какой ситуации?

У нас есть несколько ключевых параметра — бизнес, коллектив, план, инструментарий и награда. От их сочетания зависит, насколько эффективно сработает (или не сработает) этот инструмент мотивации. Давайте посмотрим, как все это работает:

1. Бизнес

То, как организован бизнес, очень сильно влияет на то, сможете ли Вы замотивировать персонал на перевыполнение плана. Очень простой вопрос — действительно ли Ваши продавцы могут существенно повлиять на объем продаж?

Сравните торгового представителя, который сам выбирает, обзванивает и посещает потенциальных клиентов — и продавца в мясном отделе, который лишь отрезает и взвешивает колбасу. Объем продаж торгпреда зависит от него самого процентов на девяносто. А вот результаты продавца колбасы определяются в первую очередь количеством посетителей магазина, расположением отдела, ассортиментом, выкладкой и т. п. — и только затем усилиями продавца.

Если в Вашем бизнесе продажи больше зависят от работы рекламного отдела, от наличия товара на складе или от расположения магазина — и продавцы это прекрасно понимают — едва ли Вам удастся убедить продавцов в том, что именно они должны обеспечить перевыполнение плана. Сосредоточьтесь лучше на рекламе, маркетинге, логистике, отладке бизнес-процессов и т. п.

2. Коллектив

Наивно думать, что шанс получить бесплатную турпоездку или билеты в кино тут же превратит толпу ленивых раздолбаев — в сплоченную и высокомотивированную команду.

Если работники не хотят напрягаться сегодня, даже не надейтесь, что таким примитивным способом, как обещание подарка за результат, Вы сумеете вызвать у них желание ударно трудиться завтра. Скорее, способ с обещанием коллективной награды подходит для того, чтобы подтолкнуть уже замотивированную команду — к еще более высоким достижениям. Это мотиватор не к выполнению плана теми, кто «не дотягивает», а к существенному перевыполнению плана теми, кто обычно выполняет его и так.

Иначе говоря, этот инструмент предназначен не для того, чтобы заставить любителей пива, чипсов и телевизора регулярно заниматься спортом — а для того, чтобы замотивировать кандидатов в мастера спорта поднапрячься и выполнить мастерские нормативы.

И еще один важный нюанс. В неслаженном коллективе наверняка найдутся желающие въехать в рай на чужом горбу — получить приз, не приложив усилий к его завоеванию. Более того, эти люди могут активно демотивировать хороших работников, рассказывая им, что-де работа дураков любит, и что своим ударным трудом они зарабатывают приз и для халявщика. Впрочем, неглупые работники обычно и сами замечают, что приз получат и те, кто напряженно работал, и те, кто в это время отдыхал — и задаются вопросом: «Зачем же напрягаться, если результат тот же?»

Поэтому крайне важно, даже назначив коллективный приз за перевыполнение плана, связать получение приза каждым конкретным работником — еще и с выполнением индивидуального плана и/или с безупречным выполнением своих должностных обязанностей (подробнее я рассказываю об этом на своем семинаре «Человеческие машины»). Сачки и халявщики награду получить не должны!

3. План

Замотивирует ли новый план Ваших продавцов, или же, наоборот, заставит опустить руки — сильно зависит от того, воспримут ли работники этот план как реалистичный. А также от того, увидят ли они в этом плане вызов для себя.

Тут есть две крайности, между которыми Вам придется балансировать. С одной стороны, если работники почувствуют, что выставлен заведомо нереальный план — они не станут даже пытаться его выполнить. Зачем зря стараться, если все попытки заранее обречены на провал? А с другой стороны, если план для получения приза слишком занижен — появляется ощущение «да мы и так, одной левой» — тоже сильно демотивирующее работников.

Поэтому Вам придется подобрать такую «высоту планки», которая будет восприниматься командой продавцов как достижимая — но достижимая с трудом, требующая попотеть.

Причем, снова повторю — мы должны предоставить продавцам не обычный план, от которого зависят зарплаты и бонусы, а дополнительный, ощутимо более высокий «призовой» план, за достижение которого будет выдан дополнительная же большая награда. Не должно быть наказания за невыполнение этого дополнительного плана — только приз за его достижение.

Возможно также использование не одного, а нескольких дополнительных планов. Например, «серебряный» и «золотой» — при достижении первого команда получает выходные на местной базе отдыха, если же будет достигнут второй уровень, оплаченный фирмой отдых пройдет уже на теплом море. Можно также сочетать месячный и квартальный «призовой» план или даже месячный и годовой.

4. Инструментарий

Недостаточно выставить продавцам дополнительный план — важно тут же еще и снабдить их инструментами, которые позволят этот план выполнить.

Наличие «сундучка с инструментами» решает сразу две задачи. Во-первых, люди верят, что план достижим — о важности этой веры мы уже говорили. И, во-вторых, у работников появляется ответ на вопрос «Что мне делать, чтобы выполнить этот план?»

Представьте себе, что Вы пришли к своим продавцам и сказали: «Со следующего месяца увеличьте оборот на 30% — и получите награду». Какой будет первая реакция? Почти наверняка — недоверие и недоумение. Недоверие к тому, что такой рост продаж вообще возможен — и недоумение насчет того, как его добиться.

А теперь представьте себе, что Вы сперва вручили каждому из продавцов мою книгу «Больше денег от Вашего бизнеса», добрая половина которой посвящена эффективным продажам, увеличению суммы чека, оправданию цены товара и т. п. Рассказали продавцам о таких приемах и стратегиях, как продажа сопутствующих товаров, «высокий прицел», «матрешка», «расширение горизонтов», прием Уиллера, прием 1902 года, «удвоение покупки» и т. п. (всего в книге раскрыты около двух сотен приемов) — и показали, насколько применение каждого из них может поднять продажи.

А уже после этого Вы сказали продавцам: «Теперь используйте этот инструментарий, чтобы увеличить оборот на 30% — и получите награду». Какой будет реакция работников теперь?

И еще — очень важно поддерживать мотивацию все то время, пока Ваша команда продавцов борется за приз. Повторяйте снова и снова, что они могут, они способны добиться намеченной цели. Рассказывайте, что Вы как руководитель гордитесь своей командой в целом и каждым из ее членов персонально. Отмечайте каждый значительный шаг на пути к цели. Можете отдельно отпраздновать (например, заказать пиццу или принести торт) достижение трети плана, половины плана и т. п. И не скупитесь на похвалу, когда есть повод. Такая эмоциональная накачка — тоже важный элемент для достижения высоких результатов.

5. Награда

Наконец, сама награда, которую Вы назначаете за достижение высокого плана, должна отвечать трем критериям — она должна быть желанной, оправданной экономически и оправданной в глазах работников.

Желанная награда — это такой приз, который Ваши работники захотят получить, который будет привлекательным для них. Важно понимать, что Ваши представления о хорошем подарке могут очень сильно отличаться от представлений того, кому подарок предназначен.

Поэтому перед объявлением награды стоит сперва проверить, действительно ли работников замотивирует выбранный Вами приз. Можно также опросить самих работников, чтобы понять, порадует ли их денежная премия, вечеринка в ресторане, выходные в доме отдыха, подарочные сертификаты известного магазина, или же что-то еще, о чем Вы сами даже не задумывались.

Далее, приз должен быть экономически оправданным — его стоимость должна быть ощутимо меньше той чистой прибыли, которую принесет фирме достижение заявленного Вами уровня продаж сверх обычного плана. Иначе — зачем огород городить?

И, наконец, ценность награды в глазах работников должна соответствовать тем усилиям, которые придется затратить для получения приза. Например, ужин в ресторане или билеты на футбол едва ли будут восприняты как достаточное вознаграждение за месяц или два ударной работы. А вот оплаченная путевка на море может оказаться достойной наградой…

Скажу сразу — не пытайтесь угадать. Лучше спросите у самих работников. Вбросьте идею дополнительного плана и награды за него — но только в сослагательном наклонении: «Ребята, а хотели бы вы получить такой-то приз? А поднять продажи на 30%, чтобы его получить, готовы?» И если увидите, что народ активно заинтересовался — объявите о дополнительном плане и награде уже официально. А если отклик будет вялым — тогда, наверное, лучше придумать какой-то другой, более ценный приз. Или, наоборот, более низкий дополнительный план.

И еще один важный принцип

И напоследок — напомню важный принцип, который я настоятельно рекомендую на своих семинарах по партизанскому маркетингу, и который уже принес уйму денег моим клиентам. «При низких затратах — чем думать, сработает или нет, проще попробовать». Поскольку раскошелиться на приз Вам придется не раньше, чем рост продаж с лихвой окупит стоимость этого приза — Вы ничем не рискуете.

Так что если Вы не уверены, сработает ли обещание коллективного приза как мотиватор в Вашем бизнесе — чем сомневаться и размышлять, просто возьмите и проверьте. С учетом всего оговоренного в этой статье, разумеется.